Czy wiesz jak zbudować zespół, który osiąga wyniki?

Zespół, to grupa osób, która ma dostarczać określone rezultaty. Czy zauważyłeś, że w niektórych grupach dobrze Ci się pracuje, a w innych nie? Co wpływa na efektywność zespołu i Twoją? Reiss Motivation Profile, to badanie, które z jednej strony pozwala zmierzyć potrzeby każdego członka zespołu. Dodatkowo można wykorzystać je do opracowania wspólnej drogi do sukcesu dla zespołu.

Intro

Ścibór: Cześć i dzień dobry. Dzisiaj moim gościem jest Katarzyna Janas. Witam Cię Kasiu. Kasia jest drugą z osób, która spowodowała, że pojawiła się technika Reiss Motivation Profile w Polsce. Pierwszą była Ewa Jocheim i już odbyła się rozmowa moja z Ewą na temat właśnie Reiss Motivation Profile jako metody. A dzisiaj zaprosiłem do rozmowy Kasię dlatego, że chciałbym porozmawiać o zastosowaniach tej metody. Dzisiaj będziemy mówili już nie o indywidualnym zastosowaniu, czyli nie o pojedynczej osobie, ale o zastosowaniu tej metody dla grupy. Witam Cię Kasiu jeszcze raz.

Katarzyna: Dzień dobry.

Ścibór: Dziękuję, że skorzystałaś z możliwości rozmowy ze mną i z tego, że będziemy opowiadali naszym słuchaczom, widzom na temat RMP. Tak będziemy już w skrócie mówili. Przypomnę, że RMP to jest metoda, która pozwala mówić o tym co nas napędza, co nami kieruje. Przypomnę tym, którzy gdzieś tam odcinek poprzedni już widzieli, że ona mówi o takich szesnastu potrzebach, które gdzieś nas napędzają.

Np. ja mam wysoką potrzebę ciekawość, dlatego ja lubię sobie porozmawiać z różnymi osobami. Stąd też np. ten mój kanał i w związku z tym mogę dowiedzieć się jakiś różnych rzeczy. To nie oznacza, że wszystko z tego później chcę stosować, bo to zupełnie osobna sprawa, ale lubię się dowiadywać. No i właśnie, jest te szesnaście motywatorów, każdy ma jakieś, ja mam jakieś, ty masz jakieś, Ewa, która ze mną rozmawiała również ma jakieś. Macie już taką praktykę, że te motywatory można również zastosować do badania zespołów. Wspomagania żeby te zespoły lepiej funkcjonowały, żeby osoby w tych zespołach lepiej ze sobą współgrały. Powiedz może w skrócie czym jest takie RMP grupowe.

Czym jest RMP grupowe?

Katarzyna: RMP grupowe to de facto zestawienia indywidualnych profili motywacyjnych, o których właśnie wspomniałeś przed chwilą w formie takiego ujęcia zbiorowego. Obserwujemy motywatory, które są wspólne dla zespołu oraz te, które bardzo mocno różnicują zespół. Czyli widzimy ten zespół przez pryzmat szesnastu wymiarów motywacyjnych, które właśnie wspomniałeś już w takim ujęciu zbiorowym. Widzimy co jest spoiwem tego zespołu, gdzie w zespole dochodzić do konfliktów. Widzimy po prostu ten zespół przez pryzmat tych szesnastu czynników motywacyjnych.

Jakie zespoły mogę badać za pomocą tej metody?

Ścibór: To może inaczej. A jakie zespoły w ogóle jestem w stanie badać takim podejściem?

Katarzyna: Jakie zespoły? Mniejsze i większe zespoły, zarówno handlowe jak i zespoły produkcyjne. Właściwie nie przychodzi mi na myśl żaden zespół, którego nie można by było przebadać, bo zespół to ludzie. Każdy człowiek ma swój indywidualny klucz motywacyjny, swój profil motywacyjny, coś co jego pobudza do życia, coś co jego cieszy. I tutaj w tym ujęciu zbiorowym jako grupy ludzi możemy zobaczyć do czego nam blisko jako grupie. Co nas wspólnie motywuje? Co nas różni? Gdzie mamy perspektywę na świat zawężoną?

To o czym mówisz, te nasze indywidualne profile motywacyjne pokazują nam nasz sposób patrzenia na rzeczywistość. To jaka jest rzeczywistość zależy w dużej mierze od tego, jacy my jesteśmy, jak my ją widzimy. I teraz jeżeli my się spotykamy gdzieś w jakiejś firmie, jakiejś organizacji jako grupa ludzi to my możemy mieć dużo elementów wspólnych, możemy się kompletnie różnić i to nam pokaże takie zestawienie.

Zespół a ciekawość

Katarzyna: Czyli np. jeżeli ty mówisz o tym, że masz dużą potrzebę ciekawości. Pytanie czy zespół, który zbadamy będzie miał dużą potrzebę ciekawości, bardzo miałam potrzebę ciekawości, czy też zrównoważoną potrzebę ciekawości. Jeżeli spotkamy się z ludźmi, którzy będą mieli bardzo małą potrzebę ciekawości, to będą wdrożeniowcy. Oni się najlepiej odnajdą w pracy, gdzie będzie trzeba działać. Osoby, które będą miały dużą potrzebę ciekawości lepiej odnajdą się w pracy, gdzie więcej czasu będzie zajmowała jakaś analiza, dociekanie, pogłębianie, rozwijanie swoich kompetencji. Ciągłe poszukiwanie nowej wiedzy. Tam, gdzie się spotkają ludzie gdzieś pośrodku to będzie oznaczało, że oni potrzebują raz tego, a raz tego.

Natomiast tam, gdzie się spotkamy pośrodku, tam będą ludzie, którzy będą mieli i bardzo dużą potrzebę ciekawości i bardzo małą potrzebę ciekawości. Czyli w tym zespole będą mieli dostęp do całego spektrum różnych zachowań i sytuacji. Natomiast nie będzie to łatwe dla tego zespołu, bo będą w tym zespole możliwości do konfliktów. Czy też do takiego patrzenia na innych przez pryzmat swoich motywacji. Na zasadzie – jak ten ma niższą ciekawość to na pewno jest gorszy. No bo jak można nie używać głowy, jak można nie poszukiwać, jak można się nie rozwijać?

Postrzeganie siebie w ramach zespołu

Katarzyna: Można mieć takie postrzeganie siebie w ramach danego zespołu. I tutaj jak wykonamy sobie właśnie taki profil motywacyjny, po pierwsze indywidualny, a później zestawimy jako zespół, to otrzymamy taką matrycę motywacji my i zespół. To dla osoby zarządzającej jest to świetne narzędzie. Pozwala komunikować się z tym zespołem, wyznaczać zadania w oparciu o mocne strony poszczególnych osób. Czy indywidualnie docierała do każdej z osób, bo widzi jaki jest klucz motywacyjny tej osoby. I też mogła zarządzić ewentualnymi konfliktami i wykorzystać siłę płynącą z różnorodności.

Nie zawsze się to odbywa w sposób taki naturalny, bez czynnika osoby zarządzającej. Ona może spowodować, że osoby, które do tej pory były w dwóch różnych końcach skali. Jedna z tą dużą potrzebą ciekawości, druga z tą małą potrzebą ciekawości, nagle zrobią krok w swoim kierunku i będą mogły lepiej ze sobą współpracować. Po pierwsze, żeby się lepiej rozumiały. Żadna z nich nie jest gorsza, ani lepsza, bo nie ma lepszych i gorszych motywacji. Każda z nich ma inne predyspozycje i żeby z tych mocnych stron mógł skorzystać cały zespół. To tak na przykładzie jednego motywatora.

Od motywatorów indywidualnych do grupowych

Ścibór: Wiesz, mnie się takie podsumowanie nasunęło, bo podałaś tu mnóstwo informacji. Zresztą ja chciałem zadać pytanie, czy znamy jakieś przykłady zespołów, których nie możemy badać tą metodą. Sama na początku powiedziałaś, że właściwie nie znasz takich przypadków i że każdy zespół można spróbować tą metodą przebadać i wspomóc. Podsumowując możemy badać zespoły dowolnej wielkości. Oczywiście poprzez dowolne rozumiemy racjonalne, bo przebadanie tysiąca osób przeczy możliwości analizy bardzo szczegółowej. Ale powiedzmy, że kilkunastu osobowe zespoły bez żadnego problemu można badać.

Szef/lider zespołu jako ważny element odniesienia

Ścibór: Uważam, że bardzo ważne jest to, że tego, tak zwanego szefa zespołu, też należy potraktować jako pewien punkt odniesienia. Co nie oznacza, że w zespole nie mogą być osoby, które są przeciwne do niego, bo to też może być istotne z punktu widzenia zespołu. Natomiast często się mówi w taki sposób, że zespół powinien być różnorodny. Moje zdanie jest takie, że ta skala różnorodności zespołu jest zależna od tego co ten zespół ma robić.

Sama powiedziałaś, że jeżeli to ma być zespół wdrożeniowy, no to w jakiś sposób w wielu aspektach, wielu motywacjach powinien być podobny. Jeżeli to ma być zespół odkrywców, no to również w pewnych aspektach powinien być podobny. Więc tutaj też ta różnorodność myślę, że jest bardzo zależna od tego o jakim zespole mówimy. A spróbuj opowiedzieć o jakimś konkretnym przykładzie. Na przykład wyobraźmy sobie zespół sprzedażowy. Załóżmy, że składa się z kilku osób. Co możemy powiedzieć, na jakie motywatory należałoby zwrócić uwagę przy w ogóle myśleniu o tym, czy ktoś jest dobrym sprzedawcą, handlowcem?

Dobry sprzedawca, czy handlowiec, to?

Katarzyna: Może być tak, że jeden sprzedaje jednego typu motywatorami za pomocą swojego warsztatu, swojego wachlarza motywatorów. Drugi ma zupełnie inny wachlarz motywatorów i one powodują, że sprzedaje. Bardzo często takie gwiazdy sprzedaży mają określony typ motywatorów, które wspierają w pracy. Jest kilka takich motywów.

Potrzeba uznanie

Mówi się o tym, że dobry sprzedawca to jest taki, którego wyrzucamy drzwiami, a on wchodzi oknem. Nie daje się nam wyprosić z procesu, nie załamuje się, jest pewny siebie i skuteczny w tym co robi, bo lubi to robić. A co mu będzie sprawiało radość, czyli które motywatory mogą pozwolić mu czerpać radość z bycia sprzedawcą. Przede wszystkim pewność siebie, bo właśnie nie damy się wyprosić z procesu. Będziemy walczyć o to, bo będziemy wierzyć w swoje możliwości i za to odpowiada motywator uznanie o małym natężeniu. Im mniej potrzebujemy uznania z zewnątrz od innych, tym więcej mamy go w sobie. Czyli ta wiara w swoje możliwości, odporność na krytykę przychodzi z naszego wnętrza. I to jest ta ich mała potrzeba uznania. Będzie bardzo pomocna w byciu dobrym sprzedawcą.

Potrzeba kontakty społeczne

Oprócz tego, sprzedaż to w dużej mierze ludzie. Jest też sprzedaż wirtualna. Natomiast taka sprzedaż opiera się o kontakty z ludźmi, choćby wirtualne, więc ta otwartość na drugiego człowieka jest bardzo sprzyjająca. Mówi o tym motywacja, która się nazywa kontakty społeczne. Czyli im bardziej pożądamy kontaktów z innymi ludźmi, im bardziej jesteśmy otwarci na drugiego człowieka, tym łatwiej nam tą pracę się wykonuje, tym przyjemniejsza jest ona dla nas. Więc to jest drugi motywator, czyli kontakty społeczne o dużym natężeniu.

Potrzeba status

Jest jeszcze trzeci motywator. Tutaj w sprzedaży bardzo często trzeba być na świeczniku, potrzeba gdzieś błyszczeć i pokazywać swoje efekty. Cieszyć się tym i za to odpowiada motywator status. Im wyższa ta potrzeba, tym lepiej. Potrafimy stawiać naszego klienta na piedestale, potrafi mu dawać to poczucie wyjątkowości, które jest w nas samych. Mamy to w sposób naturalny, w sposób naturalny możemy to też dawać naszym klientom.

To są takie trzy motywatory. Czyli duża potrzeba statusu, duża potrzeba kontaktów społecznych i mała potrzeba uznania to są takie trzy motywator. One będą wspierać każdego handlowca, każdego sprzedawcę. Pewnie gdzieś tam w głowach słuchaczy się może pojawiać, że przecież są różne rodzaje sprzedaży, różne rodzaje sprzedawców, handlowców. Jedni pracują bardziej procesowo, długoterminowo, relacyjnie. Innych bardziej cieszą takie duże kontrakty, ale żeby już nic nie trzeba było z tym robić i tutaj faktycznie są już rozróżnienia, niemniej te trzy motywatory będą bardzo wspierające dla każdego handlowca.

RMP na poszczególnych szczeblach organizacji

Handlowiec a potrzeba piękna?

Ścibór: Wiesz, zadałem Ci to pytanie, bo miałem kiedyś taką przygodę. Chciałem sobie kupić samochód w leasingu i kiedy wybierałem, to była bardzo ograniczona możliwość technicznej manipulacji w tym samochodzie. Wziąłem wszystkie opcje najwyższe jakie tam chciałem i właściwie przez dwie godziny wybierałem kolorystykę tego samochodu, wnętrz i tak dalej. No i ten handlowiec do mnie mówi tak „Co z Pana za facet? Pan zamiast o silniku to tu ze mną o kolorach.” Ja tak na niego patrzę z politowaniem, mówię „Po co?” bo skoro wziąłem wszystkie wersje techniczne najwyższe, to po co będę na ten temat rozmawiał.

To były takie czasy, gdzie w samochodzie potrafiłem spędzić 40 do 60 tysięcy kilometrów rocznie. Ja spędzam tam tyle godzin, że chciałbym jechać w tym samochodzie i nie „odwracać wzroku z obrzydzeniem patrząc na deskę rozdzielczą”. I to jest taki przykład, że ten człowiek nie miał zupełnie wyczucia klienta. Gdyby trafił akurat nie na mnie, to podejrzewam, że wiele osób by zniechęcił.

Potrzeba piękno

To jest taki przykład, że prawdopodobnie motywator piękno był obniżony. On w ogóle nie potrafił dostrzec, że u takiego klienta należy wręcz to podsycać i z nim na ten temat porozmawiać. Albo oddać koleżance czy koledze handlowcowi, który się po prostu na tym zna, czy lepiej czuje. Ja też myślę, że to też zależy od tego, co sprzedajemy. Bo podejrzewam, że jeżeli sprzedajemy coś, co jest piękne, to motywator piękno powinien być u takiego sprzedawcy podwyższony. A jeżeli są to np. części samochodowe czy coś innego.

Dlatego zadałem to pytanie. Warto, żeby sobie uświadomić, że tutaj jest pewna różnorodność, że tak jak powiedziałaś. Trzy są główne, ale teraz reszta to już zależy od tego jaka branża. Co sprzedajemy, jakie dobra, czy to są dobra np. luksusowe? Zupełnie inny rodzaj sprzedaży to np. ubezpieczenia. Tu podejrzewam, że warto by było spojrzeć na jego motywator spokój, który będzie mówił o tym, że sam z siebie nie kocha ryzyka. W związku z tym o tych ubezpieczeniach będzie przekonująco mówił.

Zespół i zarządzanie strategiczne

Ścibór: Wiesz, jeszcze inna grupa mi przyszła do głowy, taka dość interesująca dla potencjalnych widzów i słuchaczy. Otóż taka grupa, którą można by było nazwać „zarządzanie strategiczne”. Tzn. firma ma różne warstwy zarządzania, o czym doskonale wszyscy wiemy i teraz jest ta warstwa wykonawcza, tutaj troszeczkę powiedzieliśmy. Byli handlowcy, to jest m.in. rodzaj warstwy wykonawczej. Później jest ta warstwa team leaderów, a później warstwa strategiczna, do których należą zarządy, dyrektorzy wysokiego szczebla itd. Ci ludzie dość często raz, że się spotykają, dwa, że muszą wyznaczać np. pewną wizję firmy, strategię rozwoju, krótkofalową, długofalową.

Co na to byś powiedziała, na co warto zwrócić uwagę? Przy takich grupach, które często nie są dobierane pod kątem motywacji, tylko tak jak ja na to patrzę, pod kątem kompetencyjnym. Czy mamy sprawnego dyrektora finansowego czy mamy doświadczonego dyrektora do spraw technologii. Później się może okazać, że Ci ludzie na poziomie motywatorów bardzo mocno się ze sobą się gryzą.

Profilowanie managerów

Katarzyna: Dziękuję Ci, że przyszła Ci na myśl ta grupa. Rzeczywiście profilowanie motywacyjne w grupach menadżerów wyższego szczebla, menedżerów niższego szczebla i zarządów jest coraz szerzej wykorzystywane. Raz, w uświadomieniu sobie własnych motywacji najpierw dla pojedynczych osób zarządzających. Czyli wgląd w siebie, kontakt ze sobą, lepsze zrozumienie swoich działań, swoich zachowań i też lepszy wpływ na sytuację biznesową. Po zestawieniu tych pojedynczych profili motywacyjnych mamy grupę osób, która też pokazuje swoje tendencje można powiedzieć, pokazuje swoje najsilniejsze motywacje, dążenia.

Potrzeba władza i status

Tutaj najczęściej w przypadku osób zarządzających pojawiają się dwa motywatory bardzo silne, które się zresztą wspólnie napędzają. To są sterowniki kariery i to takiej rozumianej jako pięcie się po szczeblach drabiny kariery w górę. To jest dużą potrzeba władzy i duża potrzeba statusu, bardzo często widoczna w grupach zarządu. I jak wykonamy sobie taki profil motywacyjny, to też pokazują nam się inne dodatkowe motywacje, które charakteryzują dany zespół.

Potrzeba rewanż

Tutaj przychodzi mi na myśl jeszcze kolejny czynnik sterujący karierą – rewanż. Mówi o tym, na ile jesteśmy waleczni, na ile porównujemy się z innymi np. z konkurencją i jak na tej podstawie podejmujemy decyzje. Są zarządy, gdzie jest ten czynnik rywalizacyjny bardzo silny, są zarządy, gdzie ten czynnik jest bardzo obniżony. No i tutaj, jeżeli mamy zarządy, gdzie jest obniżony czynnik rywalizacyjny, to mamy dużą harmonię. Dużo spraw zamiata się pod dywan, żeby było miło, sympatycznie i żebyśmy się ze sobą nie kłócili, natomiast te konflikty są gdzieś w mniejszych grupach wtedy. Unika się starcia w dużej grupie, żeby nie było nieprzyjemnych sytuacji. Często też takim zespołom, zarządom brakuje perspektywy tego czynnika rywalizującego. Brakuje porównywania się z konkurencją, patrzenia na to co robią inne firmy, żeby się nie zatrzymać.

Zaś zespoły, gdzie ten rewanż jest wysoki, to tutaj może być tendencja do tego, żeby traktować tą firmę czy pracowników bardziej jako osoby, które mają się ścigać, mają się spierać. Może być też takie oczekiwanie, że właśnie rozwój jest rozumiany przez pryzmat tego wyścigu szczurów. Czyli że wygra ten najszybszy, najlepszy, szybko dostarczający wynik. Reasumując, jeżeli chodzi o zarządy, to po pierwsze możemy znaleźć wspólny klucz do komunikacji, wspólne motywacje. Możemy też zobaczyć, gdzie można mieć potencjalne czynniki ryzyka, jeżeli chodzi o konflikty. I chociażby właśnie tak jak powiedziałeś, ustalać misję, wizję firmy, pracować nad strategią, patrzeć kim my w ogóle jesteśmy, jaki jest nasz taki bezpośredni wpływ na naszą organizację.

RMP pozwala rozumieć motywacje członków grupy

Ścibór: Mam taką obserwację, że zrobienie tego profilu jest bardzo fajne, jeżeli tylko oczywiście każdy z uczestników tej grupy zarządzającej ma akceptację, żeby to zrobić i wyciągnąć z tego wnioski. Sam kiedyś pracowałem w pewnej firmie, gdzie pełniłem dość wysokie stanowisko. Nie znałem wtedy jeszcze tej techniki, ale znałem już siebie.

Możemy pełnić pewne role z zupełnie innych pobudek

Ścibór: Parę razy sygnalizowałem prezesowi, że ja mogę różne rzeczy robić, natomiast moje motywacje są jakie są. Na co on, w cudzysłowie, bo oczywiście słowa były użyte zupełnie inne. W dużym skrócie sens był taki „no jak będziesz grzeczny i robił tak jak chcemy to będziesz w zarządzie”. A ja tak patrzę i pytam, czy chcą mnie ukarać? Oni kompletnie nie rozumieli, że akurat dla mnie bycie w zarządzie nie jest motywujące. Ja mogę to robić, jeżeli jest taka potrzeba, bo u mnie odpowiedzialność jest wysoka itd.  Ale sam status Zarządu nie jest dla mnie żadną motywacją, wręcz przeciwnie. Ja mam świadomość jakie to za sobą niesie konsekwencje, również prawne.

Być może gdybym znał wtedy tę technikę. Być może łatwiej byłoby tłumaczyć, że to nie jest tak że ja lekceważę ich propozycję. Ja nie szanuję ich propozycje, bo tak to mogło być odebrane. Tylko, że to zupełnie nie jest ten motywator, który jest u nich. Tam akurat tam było tak że osoba, która to robiła myślę, że ma bardzo wysoki status. Chociaż nie znam profilu tej osoby, ale mogę przypuszczać po różnego rodzaju zachowaniach.

Brak zrozumienia potrzeb prowadzi do nieporozumień

Ścibór: A ja z kolei status mam bardzo nisko, w związku z tym dla mnie bycie na świeczniku, nie jest w żaden sposób motywujące. Mogę to robić z innej strony, więc to też jest takie, stąd zadałem takie pytanie. Właśnie na ile wasze doświadczenia są w zakresie badania takich grup. Bo tak jak mówię tutaj na poziomie liderskim takim technicznym te potrzeby oczywiście są istotne. Ja mam taką obserwację, że te tarcia czasami są łatwiejsze do obejścia.

Natomiast w momencie, kiedy mówimy o tym strategicznym zarządzaniu. No to tam jeszcze dochodzi czynnik stresu dużej odpowiedzialności finansowej, karnej i tak dalej i tak dalej. I ci ludzie potrafią wewnętrznie się naprawdę bardzo mocno bardzo mocno ścierać. Gdyby z tej różnicy zdań powstawały dobre rzeczy problemu nie ma, ale bardzo często powstają też sytuacje konfliktowych, które tak naprawdę firmę mówiąc wprost rozwalają.

Wspólnicy i ich potrzeby

Ścibór: No i tu mi się od razu rodzi takie bardzo podobne pytanie trochę komplementarne. Może być taka sytuacja, że na przykład powstaje firma, gdzie ją zakłada jedna dwie trzy cztery osoby. I też mam takie doświadczenia. A one później nie umieją się z jednej strony trochę dogadać z drugiej strony podzielić terytoria, ale już zupełnie, kiedy dochodzimy do tego, kto ma gdzie i jak władzę przejąć w tej firmie. Tam już dochodzi do zupełnie koszmarnych sytuacji czy też robiliśmy badania, bo takich nazwijmy to grup wspólniczych czy grup założycielskich.

Katarzyna: To już nawet nie badania tylko taka praktyka i działanie na placu boju. Często jest tak, że firmy się zgłaszają w momencie, kiedy mają jakiś problem. Wiesz przy zakładaniu organizacji wszystkim się wydaje, że damy radę. Jakoś to wszystko poukładane, a nagle się zaczynają walki właśnie o wpływy. A kto będzie trzymał pieniądze, to wszystko jest nie dogadane na początku. I też nie ma konkretnego planu. To właśnie tu może się pojawiać się ta walka motywatorów o różne o prawo do ich zaspokajania.

I w tym momencie, gdy będą wykonane profile motywacyjne poszczególnych osób, to łatwiej nam jest spojrzeć bardzo neutralnie, bez emocji, na to jak i gdzie jaka jest siła płynąca z poszczególnych motywacji. Jak najbardziej, to jest bardzo częsty przypadek. U nas, że my pomagamy takim firmom, czy na rozruchu, czy nawet już dziś trakcie, lepiej poukładać się. Wykorzystując siłę motywatorów docierając do mocnych stron, żeby każda osoba mogła realizować w pełni swój potencjał. To jest już taka bardzo praktyczny wymiar motywacji.

Brak zaspokojonych potrzeb, to brak satysfakcji z pracy

Katarzyna: Odniosę się jeszcze do Twoich słów, że chciano Cię awansować. Ty nie do końca nie z motywacji status tylko z odpowiedzialności mogłeś pewne rzeczy robić i bardziej kompetencje niż chęci. To ja obserwuję właśnie pracując z menedżerami.

Bardzo często, że ludzie nie osiągną satysfakcji wykonując daną pracę. Jeżeli tam nie ma motywacji i nie ma po prostu nie ma pasji w tym co robimy. Po prostu nie ma możliwości osiągania satysfakcji. My możemy wykonywać pewne czynności możemy wykonywać pewne działania, ale my się z tym nie realizujemy. Dopiero ten efekt tak zwanego flow przychodzi, kiedy możemy połączyć motywację ze sobą i robić i robić czynności robić rzeczy swojej w ramach swojej pracy które są związane z naszą motywacją wewnętrzną, gdzie możemy to wszystkie motywatory zaspokajać. I to się da zrobić, to trzeba po prostu rozłożyć kartę nazwijmy to. Spojrzeć kto jakie ma te silne strony kto jakie ma motywacje i co możemy w firmie zaopiekować tymi motywacja.

Nawet motywator piękno, ja bardzo dużo mam do czynienia z motoryzacją, o której też wcześniej się uśmiechałam. Bardzo jest mi bliska, z niej się de facto gdzieś zawodową wywodzę. I chociażby piękno daje się zaspokajać w salonie samochodowym poprzez ustawienie poprzez dobór koloru poprzez ekspozycję. Tutaj już można naprawdę bardzo fajnie wykorzystać ten motywator w pracy. Który innemu by się wydawał no co to za motywator w ogóle jak z tego skorzystać biznesowo. Co to za motywator piękno, wielkie rzeczy, ktoś jest wrażliwy na piękno.

Okazuje się, że naprawdę można to przekuć na efekty. Przychodzi klient i widzi pięknie wyeksponowane towar, on od razu cieszy oko no 20 proc. Ten procent naszych klientów będzie już miało podwyższony ten motywator. Siłą rzeczy docieramy, dla 60 proc. będzie to ważne może nie krytyczne, więc już mamy praktycznie 80 procent osób, które będą bardziej zadowolone z tego żeby samochody ładniej stoją niż im też nie będą zwracały na to uwagi.

Jak wywołać flow i jak pozbawić pracownika chęci do pracy?

Ścibór: No bo to co to jest bardzo fajne, kiedy nawiązała się do tego że możemy różne rzeczy robić. Idealnie pracujemy wtedy, kiedy to jest związane z Flow. Więc paradoksalnie ja mam władzę również podwyższoną. Dla mnie bycie na przykład w zarządzie jest absolutnie fajne. Tylko tyle że wtedy ja muszę mieć rzeczywisty wpływ a nie mogę być marionetką.

Czyli, jeżeli jest sytuacja taka, że ktoś by mi proponował to już abstrahując od sytuacji wcześniejszej. Ktoś by mi proponował no będziesz tam w zarządzie, ale właściwie to my będziemy wydawali polecenia, to ja natychmiast uciekam. Tak jakby tu nie ma możliwości nawiązania współpracy. Dlatego, że samo bycie w zarządzie w żaden sposób nie motywuje. Natomiast jak mi jeszcze zostanie zabrane to poczucie wpływu, to jest koniec. Zresztą miałem takie sytuacje też w pewnej firmie, gdzie pełniłem stanowisko, które zaczęło być takie sztuczne. Przyszedł taki młody, znaczy młodszy ode mnie, ale to jest żaden przytyk do wieku. Po prostu młody człowiek, który po prostu sukcesywnie mi kolejne kawałki zabierał ponieważ uważał że to robi lepiej. No to oczywiście stwierdziłem w pewnym momencie, że biorę popcorn piwo i popatrzę. No efekty widać do tej pory widać co tam się dzieje i tam będzie coraz gorzej. Takie sytuacje się zdarzają.

Brak realizacji potrzeb, to demotywacja

Ścibór: Oczywiście każda firma ma prawo postępować, jak chce. Natomiast to z kolei mnie totalnie w tym momencie motywuje. To co powiedziałeś, że warto zwracać uwagę co kogo nakręca. Dlatego że możemy czasami mówiąc wprost mocno nadepnąć komuś na odcisk. I w tym momencie go tak zupełnie demotywuje, że to co ta osoba robi, czyli taki ale strajk włoski doprowadzi zupełnie do dramatycznej sytuacji.

Katarzyna: W najlepszym wypadku włączamy tą osobę, robimy taki switch-off to jest najlepszy przypadek. To co się może jeszcze dziać wewnątrz organizacji i wpływem tej osoby, jeżeli ona rzeczywiście ma potrzebę wpływu, to ona może nam rozwalić organizację od wewnątrz i szukać sobie szukać sobie wyjścia z tej organizacji. Jeszcze mi przyszedł do głowy właśnie taki przykład mieliśmy wdrożenie w jednej z firm, gdzie rozwijano pracowników i nagle firma się wycofała.

Był pracownik, który miał bardzo dużą potrzebę honoru i firma, wobec tego pracownika podjęła plany rozwojowe. Miała awansować go właśnie gdzieś tam wyżej w strukturach zarządczych. I nagle się wycofała z tego pomysłu. To co teraz to co się w tej osobie wydarzyło. Czy ktoś mi obiecał coś. Osoba z wysoką potrzeba honoru to jest osoba, która jest bardzo przywiązana do zobowiązań wobec niej. Ma wobec swoich zobowiązań więc wszelkie zobowiązania traktuje bardzo poważnie. Jeżeli firma zobowiązała się do tego, że w ciągu dwóch lat osoba dostanie awans i nagle wszystko to gdzieś tam jak domek z kart runie. To ta osoba się wyłącza się na tą organizacyjnym, ona nie chce mieć z nią nic do czynienia. Możemy za szybko tracić dobre osoby, jeżeli nie uwzględnimy motywacji tych osób w planowaniu chociażby o tym mówię rozwoju tych osób.

RMP a budowanie efektywnych zespołów?

Ścibór: To jest taka bardzo ciekawa rzecz, bo ja ostatnio nawet zacząłem taki cykl artykułów u siebie na blogu właśnie związany z tym Jak mieć, lub dać, dobrą pracę?. I ja mam taką obserwację, że tak naprawdę są trzy takie właśnie filary jeden to są kompetencje twarde i zwrócił uwagę, że w rekrutacjach często się zwraca uwagę przede wszystkim na te kompetencje twarde. Co prawda już od jakiegoś czasu się mówi no jednak te kompetencje miękkie są bardzo istotne. W związku z tym też dopisuje, ale nikt nie zadaje pytania o potrzeby. Czyli krótko mówiąc czy to jest zgodne z tym człowiekiem. A to są według mnie trzy filary. Jeżeli mamy mówić o efektywnej pracy w przyszłości, bo oczywiście zaraz ktoś powie, że mamy środek pandemii ludzie tracą pracę a wy mówicie o motywacji.

Czy warto mieć zespół, który kosztuje za dużo?

Ścibór: Ok są takie sytuacje, ale ja mówię ja mówię o takiej sytuacji, kiedy nie mam sytuacji podbramkowej mamy co jeść, możemy tą pracę nazwijmy to wybierać, do niedawna był bardzo silny rynek pracownika w bardzo wielu branżach. To wróci, branże po prostu troszeczkę przeorganizują i po prostu ten rynek pracownika będzie. No ale pomijając kwestię samego rynku pracownika przecież zwróćmy uwagę, że posiadanie pracownika i żeby on pracował na 20 proc. to znaczy, że ja zapłacę pięciokrotnie za dużo. To jest po prostu głupota z punktu widzenia organizacji. Dlatego ja uważam, że ten trend się właśnie zacznie powoli kształtować.

Zresztą duże firmy to pokazują, że to uwzględniają, że oprócz tych dwóch rodzajów kompetencji to jeszcze będą uwzględniały te potrzeby i czy ktoś pasuje do danej organizacji do danej grupy. Np. w rekrutacjach coraz częściej się uwzględnia to już rekrutację taką że grupa w której osoba będzie pracowała z tym kandydatem na koniec rozmawia. No bo jeżeli zupełnie tego Flow nie będzie no to może się okazać po prostu, że wrzucenie takiego pracownika, to troszeczkę jak podrzucenie kukułczego jaja, więc bardzo fajnie, że też na to zwróciłaś uwagę. Czy się jeszcze może coś tutaj skomentować?

Zespół a flow

Katarzyna: Tak, do tej rekrutacji, teraz przychodzą mi takie przykłady z życia przychodzą do głowy. Zobacz, mówiliśmy o zespole handlowym i w tym zespole handlowym analizujemy sobie profile motywacyjne naszych handlowców. I okazuje się, że nie docieramy do pewnej grupy będąc tym konkretnym zespołem nie docieramy do grupy klientów bo nie mamy takich naturalnych predyspozycji. Możemy się zastanowić nad tym kogo my potrzebujemy do tego zespołu nowego. Jakie on powinien mieć predyspozycje, żeby obsłużyć tą brakującą część klientów, więc możemy w sposób bardziej świadomy planować nasze działania rekrutacyjne. Jakby znając organizacje wiedząc kogo nam brakuje i do jakich celów. Bardzo świadomie możemy też uzupełniać brakujące ogniwa w naszym zespole.

Zamiast budować zespół po omacku, można wykorzystać RMP

Ścibór: Tak to właśnie dlatego, pod tym względem dla mnie to było bardzo takim dużym odkryciem. Ja, kiedy budowałem różne zespoły to właśnie często obserwując człowieka patrzyłem jakby w które miejscu organizacji on najlepiej pasuje. Nie ukrywam, że robiłem to intuicyjnie. Faktem, że jakoś tak się zdarzało, że ta intuicja była zwykle dość dobra. Później się sprawdzało, ale to jest niepowtarzalne, to jest intuicja i mogłem mieć lepszy dzień mogłem być gorszy. Natomiast RMP tutaj bardzo fajnie wspomaga. Dla mnie nie ukrywam, że to była taka technika, która była dużym odkryciem i to że między nimi zrobiłem certyfikację no to ja jestem w stanie nawet tą swoją intuicję zobaczcie no to nie jest już kwestia mojej intuicji. Tak tu macie czarno na białym.

Faktycznie zastosowanie tej techniki i bierzemy ten zespół. Możemy powiedzieć dobrze to tutaj brakuje jeszcze dwóch ludzi z takimi kompetencjami albo na przykład, jeżeli tego człowieka przesuniecie z tego zespołu to oba te zespoły wręcz uzdrowicie. Zabierzecie kogoś kto tu nie pasuje a tutaj świetnie uzupełnić o człowieka, który tam pasuje. To jest bardzo fajna technika i na pewno warto to robić. Zresztą jakby jest to taki odcinek wprowadzający. Ja jeszcze będę miał kilka odcinków związanych już z konkretnymi case-study, to od razu uprzedzę tutaj wszystkich którzy słuchają. Dobrze Kasiu, powoli się będziemy zbliżali do końca, powiedz, czy coś chciałabyś jeszcze dodać na koniec.

Zespół a zarządzanie poprzez indywidualizację

Katarzyna: Tak chciałbym podkreślić rolę zarządzania przez indywidualne podejście. Czyli żeby jako osoby zarządzające najlepiej zacząć od siebie. Poznać siebie, poznać swój zespół, każdą osobę po kolei poznać zespół w całości i zarządzać w sposób indywidualny. W oparciu o mocne strony poszczególnych osób. Bo samo to za motywatorami za tymi potrzebami stoją mocne strony. Jeżeli mamy świadomość tych mocnych stron my jako osoby zarządzające mamy świadomość mocnych stron naszych ludzi. Wiemy, co się kryje za tymi stronami, wiemy w jaki sposób ludzie postrzegają siebie. Jakie mają swoje przekonania możemy też rozwijać w sposób bardziej indywidualny. I powodować, że będą się bardziej angażować w swoją pracę. De facto skorzysta osoba zarządzająca skorzysta, której to dotyczy bezpośrednio skorzysta organizacja będzie mieć wzmocnienia także ja polecam bardzo mocno indywidualne podejście.

Zarządzanie przez indywidualizację opłaca się pracodawcy

Ścibór: Ja ze swojej strony do tej twojej wypowiedzi mogę tylko dodać, że po prostu to się biznesowo opłaca. Bo to po prostu można przeliczyć na złotówki dolary euro jaką walutę ktoś chce pracować tak jak powiedziałem do pracy. Badania pokazują, że pracownik, który nie jest zmotywowany jest nieefektywny. I czy jego efektywność jest 80 proc. czy 30 proc. jest drugorzędne. To nie jest 100 procent, a czasami jak to niektórzy mówią, jak jest na flow, to robi na 120 proc.

Tak więc mówiąc wprost za samą pensję, którą płacimy mamy do wyboru albo dostawać mniej albo dostawać więcej. Więc jeżeli tak do tego podejdziemy, to naprawdę rachunek biznesowy jest bardzo fajny. Momentalnie od razu zwrócą się wszystkie nakłady na takie osoby. Wy czy ja, które mogą takie badanie zrobić i się takim osobom zapłacić momentalnie w organizacji i w organizacji się zwraca. I myślę, że w ciągu nawet kilku miesięcy.

Przykład wzrostu wydajności pracownika po zmianie stanowiska

Ja mam taki w ogóle przypadek dość ciekawy. W pewnej organizacji była pewna kompletnie zdemotywowana osoba, doradziłem, żeby przesunąć ze stanowiska które pełniła na zupełnie inne stanowisko. Według mojego badania przeczucia i doświadczenia dużo bardziej zgodne z tą osobą. Wyobraź sobie sytuację, że prezes w tej firmie, który chciał przed tą rozmową ze mną i tym całym tym procesem wyrzucić tę osobę z pracy. Nawet do tego stopnia.

Po trzech tygodniach po przesunięciu na tamte stanowisko przyszedł do mnie i mówi. „Słuchaj, ile ja powinienem dać podwyżki bo ja bym nie chciał żeby ona odeszła”. Ta osoba po prostu dostał takiego boosta, że on sam przyszedł po trzech tygodniach. To jest przykład jak szybko może się ten drobny zabieg przesunięcia z jednego miejsca do drugiego tej osoby zwrócić. To jest taka takie moje doświadczenie. Dobrze. Kasiu, bardzo dziękuję za to, że przyjęła zaproszenie. Ja oczywiście umieszcza linki do Twoich profili też w transporcie. Gdybyś jeszcze chciała powiedzieć można Cię znaleźć. Tak od siebie.

Zakończenie

Katarzyna: Gdzie można nie znaleźć w Warszawie na ulicy Nobla na Saskiej Kępie prowadzimy Instytut. Oczywiście w pandemii i zapraszamy on-line na stronę na stronę www.reissprofile.pl. Można do nas też pisać katarzyna.janas@reissprofile.pl.

Ścibór

Bardzo dziękuję w takim razie wszystkim słuchaczom dziękuję zapraszam do lajkowania na YT do zapisu na newsletter. Dziękuję i zapraszam do kolejnych odcinków.

Katarzyna

Dziękuję.