Praca zdalna i zarządzanie – okiem praktyków

Praca zdalna – dość o narzędziach, metodach, teoriach naukowych! Dziś rozmowa dwu liderów o aspektach zarządzania w warunkach pracy zdalnej!

Intro

Ścibór: Cześć, dzień dobry. Dzisiaj moim gościem w odcinku jest Michał Byczak. Jest to dla mnie bardzo szczególny odcinek, dlatego że Michał był moim studentem. A obecnie jest Agile coachem, Scrum Masterem i specjalistą od zwinnych rozwiązań. To również jest dla mnie bardzo bliskie. Ja również zarówno mam certyfikaty z szeroko pojmowanego Agile`a. Pewnie dalej sobie porozmawiamy z Michałem w odcinku. Ogóle Agile jest mi bardzo bliski.

To o czym chcieliśmy dzisiaj porozmawiać, to jest praca zdalna, ale w kontekście naszych doświadczeń. Zarówno ja posiadam takie doświadczenia, jak i mój gość ma takie doświadczenia. Chcielibyśmy razem porozmawiać, dla Was, dla naszych Widzów i Słuchaczy. Jak praca zdalna może wyglądać już de facto po czasie pandemii. Tak, jak wiele razy tutaj już mówiłem, czas pandemii to nie jest normalna praca zdalna. Jeśli ktoś chciałby poczytać, dokładnie moje przemyślenia to zapraszam do wpisu dotyczącego pracy zdalnej a sytuacji z pandemią.

Cześć Michał.

Michał: Cześć Ścibór. Miło gościć mi u Ciebie na kanale.

Ścibór: Super. Bardzo przepraszam Cię za taki długi wstęp, ale tak, jak powiedziałem jest dla mnie bardzo szczególny odcinek. Już oddaję Ci głos. Masz doświadczenia wcześniejsze, przed pandemią, z pracą zdalną. Też podobnie jak ja, zdajesz sobie sprawę, że to, co w tej chwili doświadczamy nie jest normalną pracą zdalną. Może opowiedz najpierw o tych swoich doświadczeniach, jakie wcześniej miałeś.

Praca zdalna w modelu mix

Michał: Najlepszy model pracy zdalnej, jaki udało mi się wypracować to jest mix. Po części uczestniczenie w normalnym życiu biura, jak również praca z domu. Praca zdalna, z domu, w moim przypadku bardziej pozwala mi się skupić na rzeczach koncepcyjnych, gdy mam coś do wymyślenia. Daje mi to ogromną przewagę w porównaniu z open spacem, który mam dostępny na co dzień w pracy. Tam rzeczywiście, żeby się odciąć to bardziej słuchawki z funkcją noice cancellingu itd.  Gdzie w domu, gdzie sam sobie zarządzasz całym tłem.

W biurze warto bywać, bo warto podejmować interakcje z zespołem, żebyśmy się lepiej poznawali. Też uczyć się swojego stylu pracy nawzajem i ustawiać sobie granice, kiedy możemy pracować zdalnie a kiedy nie.

Ścibór: Super. Świetnie, że o tym mówisz. Ja właśnie kilka dni temu wypuszczałem odcinek z Lidią Czarkowską. Rozmawialiśmy właśnie o zarządzaniu sobą i swoją energią, rozmawialiśmy o dystraktorach. Powiem szczerze, że ja pracując z domu, osobiście np. nie miałem takiego problemu z tym, że nie wiem, co chwilę muszę podejść do lodówki. Wiem, że z moimi kolegami, koleżankami, którzy pracują zdalnie, oni mówią, że w domu to nie jest praca, bo trochę tak, że… a to się podejdzie do ekspresu z kawą, a to się podejdzie do lodówki, to się pranie wywiesi.

Ja akurat z tym konkretnie problemu nie miałem, więc nawet trudno mi było doradzić tym osobom, co mogłyby zrobić w takiej sytuacji. Nie wiem, czy Ty miałeś, jakieś takie doświadczenia ze swoimi dystraktorami, coś szczególnie Ci np. przeszkadzało w takiej pracy?

Co przeszkadza w pracy zdalnej?

Czy przeszkadza „lodówka i pranie”?

Michał: Wiesz, co… mi najbliżej do Twojego podejścia, ale wydaje mi się, że to jest sposób zarządzania tymi dystraktorami, wykorzystywania ich efektywnie, tak. W pracy koncepcyjnej, zwykle, jak mam coś do wymyślenia, to gromadzę, czytam materiały i w ramach przerwy rozwieszę pranie, przejdę się do lodówki, co wręcz pozwala mi poukładać w głowie to, co mam przemyśleć.

Czasami krótki spacer pomaga, czyli zetknięcie się po prostu z przyrodą. Tak, więc to daje radę. Natomiast spotkałem się w moim zespole z sytuacją, gdzie ludzie potrzebowali totalnie wyjść do biura, bo rzeczywiście praca z domu była dla nich czymś strasznym, nie potrafili sami oddzielić jednego od drugiego.

Ścibór: Fajnie. Wiesz, co… Ja powiem ze swojego doświadczenia też taką rzecz, którą tutaj przypomniałeś mi, że faktycznie jest tak u mnie, że jeżeli ja potrzebuję popracować koncepcyjnie, to dla mnie wręcz fajnie jest pójść rano, nazwijmy to, na jakąś aktywność ruchową. Ja akurat lubię długie marsze, ale to nie chcę tutaj mówić, że to jest, że jeżeli ktoś będzie długo maszerował to będzie wtedy później świetny umysłowo.

Praca zdalna i jakąś aktywność ruchowa i wtedy dopiero usiąść do takiej pracy koncepcyjnej, co więcej np. ja u siebie zauważyłem taką rzecz, że lubię sobie do mózgu wrzucić materiał wejściowy, przykładowo poczytać na jakiś temat, a przemyślenia zostawić właśnie na czas spaceru czy czas tej aktywności fizycznej. To zresztą też przy moich tam, gdzieś poprzednich rozmówcach, też mówiliśmy o tym, że badania psychologii waśnie wykazują, że mózg dalej pracuje, nawet, jeżeli pójdziesz i zaczniesz robić coś fizycznego, to dalej pracuje nad tym problemem, więc okazuje się, że niechcący obaj wykorzystywaliśmy tą samą technikę, bo jak rozumiem też powiedziałeś, że wychodziłeś na spacer i tam mogło Ci się w trakcie tego spaceru coś tam w głowie układać. To jest fajne.

A może przeszkadza inna praca?

Ścibór: OK, no to tu akurat obaj mamy podobnie. Ja mogę jeszcze ze swoje strony powiedzieć, że dla mnie to, co jest niedobre w pracy zdalnej to są takie… I to brzmi w ogóle z jednej strony absurdalnie, gdyby ktoś to usłyszał, to są dystraktory związane z pracą. Czyli np. jeśli ja sobie przygotowałem jakiś plan pracy koncepcyjnej. Raptem ktoś tam mi wrzuca takie ad hoc spotkania, i to mnie wybija, tak, z tego cyklu… Bo ta krzywa koncepcyjna, którą też tam wcześniej w odcinku omawialiśmy, to jest 90 minut. Jak ktoś tam teraz, gdzieś w środku się wbije, to ja mówię „Kurczę, kurczę, kurczę… co ja teraz mam z tym dalej zrobić”, gdzie ja byłem, przypomnieć w ogóle sobie.

Powiem Ci, jak ja to robiłem. Ja doszedłem do takiego etapu, że wiedziałem, że potrzebuję popracować, to wrzucałem sobie w kalendarz, że tutaj mam pracę. Niekoniecznie określałem, co ja tam robię. Chodziło o to, że jak mam blok czasowy w Outlooku. Dzięki temu ktoś mi nie wrzucał w to miejsce spotkania. Zostawiałem miejsce na spotkanie tam, gdzie ja chcę, a nie tak, żeby ktoś w dowolnym momencie mi wrzucił. Jeżeli zostawiałem puste. Mówiłem sobie: „Tu będę pracował zdalnie”, to efekt był tego taki, że się za chwilę jedno spotkanie pojawiało, drugie spotkanie. Jak u Ciebie to wyglądało? Powiedz.

Praca zdalna i zwiększanie efektywności

Praca zdalna i czas na pracę koncepcyjną

Michał: Teraz mi dopiero uświadomiłeś, że nawet siedząc w biurze, szukałem sobie takich przerw na pracę koncepcyjną. Wiązało to się z tym, że wstawałem od biurka, szedłem na spacer a team był przyzwyczajony, że zawsze, jeśli mnie potrzebuje to jestem pod telefonem, rzadziej pod mailem.

Fajny sposób zarządzania miał jeden z moich kolegów w biurze, który wiedział, że jak pracuje w…, ma ten etap koncepcyjny, to musi być skupiony, więc nawet jak do niego podchodziłeś on mówił: „Poczekaj, zapamiętaj swoje pytanie. Przyjdź do mnie za 20 minut”. I z powrotem wracał w swój reżim pracy. Na początku byłem zdziwiony, bo mówię OK, powiedział, że wróci do mnie itd., pewnie zapomni, pewnie mnie spławił. Jednak on rzeczywiście pojawiał się, może nie za 20, ale za 40 minut, i się pytał, o co Ci chodziło, w czym mogę Ci pomóc. To też jest sposobem na poradzenie sobie z tym tematem.

Ścibór: A to z kolei Ty mi przypomniałeś bardzo zabawną historię. W jednej z firm, gdzie pracowałem, gdzie doradzałem właśnie w budowie zespołów, był taki chłopak. On się zajmował DevOpsem, w związku z tym, z jednej strony jego praca miała charakter usługowy. Z drugiej też potrzebował dużo rzeczy tam usprawnić w procesach. Krótko mówiąc potrzebował czasu na koncentrację, a non stop ktoś mu przerywał. On sobie wokół swojego stanowiska pracy, zrobił taką taśmę, jak teraz widać w związku z koronawirusem. On stosuje taką taśmę na 1,5 m dookoła, i tam sobie napisał „Jeśli chcesz coś ode mnie, napisz maila”. Bardzo urocze to było. To też takie a’propos właśnie sytuacji, jak sobie można poradzić. Ale to jest to, co mówisz to jest w ogóle coś, co też w którymś tam z kolejnych odcinków będę omawiał. Tutaj zrobię taki troszkę spoiler, z Elą Stelmach a’propos kontraktu.

Praca zdalna i kontrakt z otoczeniem

To, co jest bardzo istotne to jasny kontrakt. Bo ja np. też to poruszyłem w jednym z odcinków, to jest normalne, że jest zjazd energetyczny, że gdzieś tam zasypiasz. To ja np. zawsze w grupie mówiłem tak: „Słuchajcie” jeżeli ja powiem jasny komunikat – „potrzebuję 15 min. resetu” – zakładam słuchawki, kładę się w krześle, i robię taki reset z muzyką, tam, być może nawet zapadnę w lekką drzemkę, to jest jasny konkret dla grupy, że ja ich nie lekceważę, że ja sobie nie robię żartów z pracy, tylko po prostu potrzebuję tym umysłem na tyle się zresetować, żeby być w stanie dalej efektywnie pracować.

I to wręcz ja również swoim pracownikom, mówię, ja oczywiście mówię o pracy twórczej, nie mówię teraz o pracy, nie wiem, układania cegieł, nigdy tam nie zarządzałem zespołem, więc nie potrafię się wypowiedzieć, ale w przypadku pracy twórczej, to wręcz zachęcałem, że jeżeli potrzebujesz tych 15 min, to tylko powiedz jasno, że to jest te Twoje 15 minut. A nie, że to jest… teraz sobie zasnąłem, bo noc miałem ciężką.

To jest kwestia kontraktu, więc to, o czym mówisz, to, co powiedziałeś, że Twój zespół wiedział, że wychodzisz i to jest jasny komunikat, że wychodzisz nie obijać się, tylko wychodzisz inaczej pracować. Pracować głową. To jest kontrakt, tak. To jest bardzo ważne, żeby jasno powiedzieć, i jak rozumiem, Ty to mówiłeś w zespole, i oni wtedy to szanowali.

Michał: To jest też, jak to praca w korporacji. Ten zespół, z którym bezpośrednio współpracujesz jest dosyć mały, więc z zewnątrz to rzeczywiście mogło być postrzegane jako „jego znowu nie ma przy biurku. Powinien siedzieć, a zniknął”. I rzeczywiście ciężko o formalne dojście do takich kontraktów, ale to, co mówisz to świadczy o dojrzałości lidera, że na coś takiego pozwala i rozumie tą potrzebę.

Praca zdalna i w biurze wymagają od lidera podobnych zachowań

Ja pamiętam też sytuację nawet zdziwienia ze strony pracownika. Byłem Scrum Masterem w zespole, jeden z developerów ciągle coś nie dowoził, też miał zadania operacyjne, utrzymaniowe systemu, więc ciągle coś wpadało, musiał na bieżąco tym zarządzać, i mówił słuchajcie:

„Ja nie dowożę, bo ja nie znajduję w ciągu dnia takiego miejsca, w którym mógłbym usiąść, i od A do Z się tym zająć”.

Więc na retrospektywie pytamy: „To, co w takim razie potrzebujesz?”.

„No chciałbym mieć jeden dzień chociaż w tygodniu albo 2 takie, że siadam i zajmuję się tylko tym, i nic innego mi nie wpada”.

Akurat się złożyło, że mieliśmy na tej retrospektywie jego przełożonego, więc się pytamy:

„Co Ty na to?”.

A on mówi: „OK”

Pracownik był w szoku „Ale jak to OK?!”.

„No normalnie, ustaw sobie autoodpowiedź, że tego dnia nie odbierasz maili, że jak ktoś ma problem, to niech napisze do mnie, czyli Twojego przełożonego, a w tym czasie zajmiesz się pracą koncepcyjną”.

„To tak można?”.

„Skoro Ci pozwalam, znaczy można tak”.

To jest też ważne, żeby mieć taką otwartość, nie bać się nawet zapytać o to, że coś takiego jest potrzebne, jeśli to sprzyja pracy. Rzeczywiście, od tego momentu byliśmy dużo bardziej efektywni.

Praca zdalna i zarządzanie

Ścibór: Super. To teraz dość płynnie teraz przeszliśmy od zarządzania swoim czasem do zarządzania zespołem. Bo Ty na początku pracowałeś stacjonarnie, później zacząłeś pracować w tym modelu mix, o którym powiedziałeś, że jest dla Ciebie taki preferowany.

I teraz spróbujmy porozmawiać właśnie o tym, jak zmienił Ci się sposób zarządzania z takiej pracy onlineowej, właściwie biurowej w ten sposób, na taką pracę, w tym wypadku zdalną, kiedy np. jesteś załóżmy, że 3 dni w biurze albo 2 dni w biurze, a pozostałą część zdalnie. Nie miałeś, na początku, takiego poczucia, że tracisz część np. kontroli nad tymi ludźmi? Jak to wyglądało z Twojej strony?

Zarządzanie w modelu mieszanym

Michał: Tutaj, to też zależy od specyfiki zespołu. Akurat mój zespół miał falowe zapotrzebowanie na swoje usługi, gdzie potrafiliśmy mieć 2 tygodnie dużego obciążenia, z tydzień, trudno to nazwać totalnym, ale luzem, tak, więc też nie widziałem potrzeby, żeby członkowie mojego zespołu czy ja na siłę siedzieli te 8 h w biurze, bo to było po prostu siedzenie i czekanie do 16.00. A też dla mnie ważne, i z perspektywy, jak zaczęliśmy pracować w sposób mixowy, dla tych ludzi też było ważne, aby łączyć pracę z życiem codziennym, tak, żeby, kolokwialnie mówiąc, praca nie przeszkadzała w życiu, tak. No, bo to też jest ważne, wtedy się zupełnie inaczej pracuje.

Fakt, że zaczęło się od tego, że zbudowaliśmy sobie do siebie wzajemne zaufanie, tak. Wiedzieliśmy kogo na co stać, że jeżeli się do czegoś zobowiążemy, to to działa, że mamy taką zasadę wzajemności, że nie wykorzystujemy na maksa możliwości pracy zdalnej, ale czujemy się odpowiedzialni za zadania, które mamy do zrobienia i że to jest priorytet. Jeżeli mamy jakieś spotkania w biurze, które wymagają uczestnictwa, to na nich jesteśmy, a w pozostałych momentach możemy sobie to bardziej regulować płynnie. Jeśli przestawało działać, rozmawialiśmy o tym, jeśli działało, to funkcjonowaliśmy w ten sposób.

Zarządzanie pracownikami o różnych typach osobowościowych

Ścibór: Świetnie. A powiedz, jak rozumiem pracowałeś w takich zespołach, nazwijmy to, zadaniowych, tak, gdzie mieliście dowieźć jakiś projekt, w ogóle generalnie projekt IT, bo tutaj nie powiedzieliśmy tego na początku, ale mnie i Ciebie, głównie dotyczą projekty IT, to one mają taki charakter no stricte projektowych, gdzie sobie ustalamy, co jest do zrobienia, i sobie to robimy.

Trzeba też jasno sobie powiedzieć, że nie wszyscy znajdują się super w takiej pracy projektowej, i przyznam szczerze, że ja ponieważ zarządzałem zarówno zespołami IT developerskimi, jak i zespołami IT np. wsparcia, czyli tam, gdzie była opieka nad infrastrukturą, to już było różnie, i tak naprawdę te osoby potrzebowały dość jasnej listy zadań na dany dzień, i rozliczenia z tej listy zadań na dany dzień, czyli nie na zasadzie, że jest projekt na 2 tygodnie, i za 2 tygodnie patrzymy, efekty, ewentualnie, codziennie ktoś informuje o progresie, tak się to często robi, tylko, że po prostu bierzemy sobie dany projekt i zajmujemy się tym per zadanie. Jak to wygląda z Twojej strony? Też miałeś taką sytuację z tymi ludźmi od zadań?

Michał: Całe szczęście, w większości byli to ludzie, którzy rozumieli nasz styl pracy, że trzeba być odpowiedzialnym, dostarczać, dowozimy i  to jest nasz priorytet. Aczkolwiek, kojarzę dwa przypadki.

Jeden przypadek, gdzie osoba nie była w stanie się przestawić na ten tryb pracy, i rzeczywiście musiałem codziennie, prawie, że wyznaczać listę zadań i na koniec dnia kontrolować czy one zostały zrobione, ale po prostu ten człowiek tego potrzebował i nie umiał inaczej pracować.

Warto zauważać potrzeby pracownika

Michał: Przypomniał mi się też drugi przypadek, gdzie akurat osoba, pojawiły się u niej problemy zdrowotne, co wymuszało praktycznie przez długi okres czasu, około miesiąca, cały czas pracę zdalną. Rzadko kiedy pracowała w tym sposobie działania i była to z naszej strony rozmowa, że on przyszedł i powiedział:

„Pewnie nie chcecie już ze mną współpracować”.

„A dlaczego?” – pytam.

„No, bo nie będę mógł przychodzić do biura”.

„I w czym problem?” – drążę.

„No, bo ja potrzebuję wykonać pracę”.

Ale mówię: „Jesteś w stanie ją wykonać?”.

„No, tak”.

No to mówię: „Pracuj”.

„No tak, ale po czym my poznamy, że… jak będziesz mnie rozliczał? I jak będziesz mnie kontrolował? Jak będziesz sprawdzał czy robię to, co robię?”.

Mówię: „Ale ja nie zamierzam Cię sprawdzać, ani kontrolować. To Ty mi pokaż, że warto z Tobą nadal współpracować, nawet jeśli nie przychodzisz do biura. To Ty się zatroszcz o to, żeby ta współpraca nam się układała w taki sposób, żebyśmy nie mieli wątpliwości, że to, co robisz jest wartościowe”.

I rzeczywiście na początku to było takie macanie. Trochę, tak, jak to będzie wyglądało, ale po tam tygodniu czy tam 2 tygodniach, to zaczęło funkcjonować już naprawdę.

Praca zdalna to zmiana modelu pracy

Ścibór: No właśnie. Dokładnie to jest tak, że ja też doświadczyłem. Są osoby, które po przejściu z tego modelu stacjonarnego na model zdalny, doświadczają na początku pewnego dyskomfortu. I jest on u niektórych większy, u niektórych mniejszy.

Uważam, że bardzo ważną rolą lidera, oczywiście zakładając, że lider ma takie doświadczenie, byłoby to, żeby taką osobę właśnie uspokoić tak, jak Ty powiedziałeś. Wyznaczyć mu jasno pewne punkty, które jemu mają podnieść ten komfort psychiczny. Właśnie poprzez rozmowę powiedzieć tak: „No dobrze, ale to powiedz, co by Ciebie uspokoiło, że pracujesz zdalnie?”.

Ja miałem też takie doświadczenie z jedną z osób, która mówiła wprost, że ona nienawidzi pracować zdalnie. Dlatego że wtedy ona nie jest w stanie powiedzieć, kiedy ma zakończyć pracę. Ona miała cały czas poczucie, że to, że mija godzina 16.00, mimo, że bardzo solidnie, bo ona prowadziła sobie taki system timerowy, więc bardzo solidnie sobie tam notowała różne rzeczy. Ona miała poczucie, że 8h pracuje. Miała dalej poczucie, że nie wykonała tego, co mogłaby wykonać. Ponieważ jej przełożony nie siedział obok i nie wiedział o tym, że ona to wykonuje. Ostatecznie miała takie podświadome poczucie, że w takim razie on będzie miał do mnie pretensje: „…że jednak tego nie wykonałam. Mimo, że te 8h pracowałam, bo przecież on nie widział, że ja te 8h pracowałam”.

I szczerze, dla takich osób, to nie jest łatwe wyzwanie. Nie jestem specjalistą od psychologii, mam tylko pewne doświadczenie w tym. Powiem szczerze, że trudno jest takim osobom, czy z mojego odczucia, trudno im jest zmienić ten charakter na pracę zdalną. Należałoby bardzo przemyśleć, czy faktycznie nie wrócić do biura.

Praca zdalna a koronawirus – czas próby modelu zdalnego

Ścibór: To trochę nawiązuję do czasu koronawirusa. No, bo bardzo wielu z nas, którzy nie mieli wcześniej doświadczeń zdalnych, zmierzyło się z tym, tak. I teraz mogą się skonfrontować, czy jesteśmy z tą pracą OK. Ja pomijam kwestie, że dzieci biegają po domu, bo to minie po koronawirusie.

Ja mówię o sytuacji takiej, że jeżeli dystraktory, typu lodówka, mi strasznie nie przeszkadzają, to jako ciekawostkę Ci powiem, że są takie osoby, których… Jest taki test Reiss Motivation Profile, o nim będę tam też kiedyś rozmawiał w ramach któregoś odcinka. To jest test, który mówi o 16 motywatorach. Jednym z nich jest jedzenie.

I teraz, jak jest osoba, która… Ten motywator jest od -2 do 2. I jak ta osoba ma -2 na jedzenie, to ona je po to, żeby przetrwać. Zasadniczo, nie rozpoznaje znaków, ani czy zimne czy ciepłe, po prostu je. Wtedy, kiedy jest głodna. Ale jak ktoś ma +2, to wtedy też uwielbia gotować, zwykle. W związku z tym, jak taka osoba usiadła w domu przy pracy zdalnej, to mówi tak:

„Hmm, to ja może w przerwie jeszcze upiekę ciasto”.

Naprawdę taką osobę znam, bo w ramach studiów podyplomowych, których w tej chwili jestem uczestnikiem. Jest tam taka przesympatyczna dziewczyna. W trakcie zajęć studiów podyplomowych, gdzie mamy przerwę obiadową między 12.00 a 12.30, przyszła i powiedziała:

„A ja zdążyłam upiec ciasto”.

I teraz, jeżeli taka osoba nie ma wystarczającego samozdyscyplinowania, no to faktycznie są to trudne dla niej wyzwania. Kiedy ona siedzi w domu i w między czasie właśnie może upiec ciasto, może inne rzeczy zrobić itd. Więc to są tutaj według mnie, to jest mocno indywidualne, i stawiam taką tezę, że są osoby, które po prostu w tej pracy zdalnej się nie odnajdą.

Kiedy sposób zarządzania/kontroli powoduje spadek wydajności

Ścibór: Natomiast to, co powiedziałeś, jest dla mnie bardzo ważna otwartość, żeby powiedzieć: „No dla mnie… mnie to pokonuje, podyskutujmy, co możemy z tym zrobić, żeby jednak miał charakter pracy taki, który mnie sprawia komfort”. Ale jako drugie doświadczenie Ci też powiem, ostatnio przeczytałem taki raport. Bywają firmy, które, jak Ty pracujesz zdalnie, to wymagają, żebyś współdzielił cały swój ekran, łącznie z kamerą. Firma chce widzieć, co robisz i gdzie siedzisz. To powiedz, czy Ty siebie wyobrażasz w takiej sytuacji?

Michał: Nie, to są właśnie dla mnie największe dystraktory. Nawet siedząc w biurze, że ktoś mi chodzi za plecami, ktoś obok rozmawia itd. nie mogę czuć się w pełni swobodny. Mam nawet problem, gdybym musiał w garniturze przychodzić do pracy. To na tyle krępuje mój umysł, że bardziej się skupiam. Jest mi niewygodnie, że mnie koszula drapie w plecy. Zastanawiam się czy mi się pognie marynarka, niż rzeczywiście skupiam się na pracy. Więc warto pomyśleć o komfortowych warunkach. I dla mnie to też jest taka oznaka braku zaufania.

Michał: I wydaje mi się, że po to zatrudniasz człowieka, żeby mu zaufać. A jeśli zatrudniasz człowieka i marzysz o tym, żeby kontrolować go na każdym kroku i rozliczać z każdej minuty, to coś poszło nie w tym kierunku. Ja bym nie czuł się komfortowo u takiego pracodawcy.

Praca zdalna a kontrola czasu i efektów pracy

Ścibór: To jest znowuż bardzo różnie, bo to też rozmawialiśmy, na chyba pierwszym moim odcinku, z Nikolayem Kirovem i Iwoną Bobrowską-Budny. Oni wręcz nawet powiedzieli wyraźnie, że ten model takiego zarządzania przez minutki w Excelu. Czyli co robiłeś w każdej, w cudzysłowie, minucie, to jest taki model z lat 90., ale ja z kolei znowu znam firmy, które tak potrafią. I szczerze, u części osób, o których powiedzieliśmy wcześniej. Takich, które mają takie poczucie kontroli poprzez to, że ktoś kontroluje każdą minutę, to dla nich jest OK. Dla takich osób jak Ty czy ja, to faktycznie jest to kłopot.

Ja też miałem problem z pracą w sytuacjach takich, kiedy mój przełożony wymagał ode mnie takiego Excela, nie zadaniowego. Bywało tak, że ja się rozliczałem z godzin, w związku z tym to było dla mnie normalne, że ja prowadzę Excela. Ile mi coś zajęło, i to było dla mnie zupełnie OK. Jeżeli ja 8h dziennie miałem rozpisać na te minutki, co przy takiej pracy twórczo-operacyjnej, ja dużo takich ról, robiłem, że dzieliłem je między twórczością a pracą operacyjną, no to momentami to był faktycznie dramat i to rozliczanie się, że… „A teraz sobie przez pół godziny myślałem”, było sporym problemem.

Michał: To zawsze, jak próbowano wprowadzić takie algorytmy albo rzeczywiście większość ludzi, którymi miałem przyjemność zarządzać, albo na własnym przykładzie… Czasami, jeśli jesteś programistą, myślisz 4h jak napisać 1 linijkę kodu, która jest niezwykle ważna i ratuje cały projekt. I teraz, co w takich minutkach masz wpisać. „Myślałem, jak napisać kod?”, a co jeśli to nie jest 4h, tylko 1,5 dnia, tak, jak to rozliczyć? Czy go będziemy sprawdzać, czy on rzeczywiście myślał o tym? Czy może w międzyczasie robił sobie przerwy i myślał o czymś nie związanym z pracą? I wtedy mu będziemy odliczać od premii.

Nasza efektywność zależy też od narzędzi czy środowiska

Ścibór: Mi się jeszcze przypomniała taka anegdota, która trochę już w dzisiejszych czasach jest trudna do powtórzenia. Choć, przy dużym projekcie, byłoby to możliwe. Ja jak zaczynałem pracę jako programista, to pracowałem na komputerze 486, a wcześniej jeszcze 386. Ponieważ wszystko było pisane w C/C++, i coś zmieniłem w pliku nagłówkowym, to się kompilowało odpowiednio długo. Odpowiednio długo oznaczało, w tym takim głównym pliku nagłówkowym, to efekt tego był taki, że ktoś kompilował 45 minut. Co ja miałem robić przez te 45 minut?

Zawsze mówię, że to było najlepsze 2 miesiące mojego życia, bo ja mnóstwo książek przeczytałem w trakcie. Mój menedżer przychodził i się denerwował, ale co ja miałem zrobić, jak muszą się wszystkie pliki zrebuildować w całym projekcie. To trwało 45 minut na tamtych komputerach. Oczywiście, jest pytanie o to, jak taki czas można efektywnie wykorzystać, ja akurat tutaj sobie czytałem książki zawodowe. Fajnie, że się jeszcze dodatkowo rozwijałem, ale takie sytuacje, tak, jak mówisz się zdarzają. Ten proces np. myślenia, wymyślania, tworzenia, dopytywania, czasami w programowaniu jest jeszcze tak, że czasami jest błąd. I znalezienie tego błędu trwa.

To jest taka praca, którą jest bardzo trudno przełożyć na zasadzie takiej, że czytam, no czytam czasami cały ekran, robię sobie notatki z boku, i kurczę nie widzę tego błędu. Oczywiście znów zależy to od środowiska, języka programowania, kompilatora. Tutaj na ten temat byśmy jeszcze mogli kolejne 4h rozmawiać, ale takie sytuacje się zdarzają.

Praca zdalna a zaufanie

No właśnie, powiedziałeś o zaufaniu. Ja też twierdzę, że jedną z najważniejszych cech, które lider, który chciałby efektywnie zarządzać zdalnie, to jest taka naturalna umiejętność zaufania drugiemu człowiekowi. Bo jeżeli on jej nie ma, to on będzie z kolei w dużym dyskomforcie. On się będzie zastanawiał, kurczę, ale co ten mój pracownik A robi, co mój pracownik B robi. Z drugiej strony przy dziesięciu pracownikach, którzy pracują zdalnie, nawet jeśli sobie dziesięć kamer wyświetlisz, no to, nie ma możliwości, żebyś obserwował, co tych dziesięciu ludzi jest tam w stanie robić. Też uważasz, że to zaufanie jest czymś najważniejszym?

Michał: Tak, i wydaje mi się warto o tym rozmawiać. Przypomniałeś mi przykład. Był jeden zespół, któremu wprowadziliśmy tablicę Kanbanową, żeby lepiej zarządzać rozgrzebanymi zadaniami, bo mieli ich dosyć sporo. I jednym z filtrów, taki, żeby mieć obraz, co się dzieje w projekcie, jak długo konkretne zadanie wisi w jednej kolumnie, w jednym statusie. Czyli albo pisanie kodu, albo kod review. W tym momencie, jak zaczęliśmy współpracę, to dużo było takich zadań, które wisiały więcej niż 5 dni, niż 10. Z natury rzeczy nikt do nich nie zaglądał przez ostatnich ładnych parę dni. I jak zacząłem rozmawiać, że takie zadania są, to one tak zaczęły znikać. Zaczęły znikać w dużo szybszym tempie niż rzeczywiście praca nad nimi mogła postępować.

Zacząłem się temu przyglądać i się okazało, że zadania nagle z jednej kolumny wędrują do drugiej i szybko wracają. Co oznacza, że licznik tego filtru się zresetował, i liczymy od nowa. Była rozmowa z zespołem, że ja mogę wprowadzać kolejne zabezpieczenia. Jednak jestem sam, ich jest więcej, więc te zabezpieczenia szybko będą łatwe do obejścia. Albo sobie pogadamy, że to narzędzie służy, żeby pokazać nam prawdziwość i transparentność. Tak, żebyśmy mogli odpowiednio zadziałać, bo walka, że ja będę sprawdzał, oni będą myśleli jak obejść system, nie ma sensu. I rzeczywiście, od tej pory, te zadania zaczęły znikać w prawidłowym tempie.

Praca zdalna czy w biurze nadmiar kontroli może powodować skłonność do omijania ograniczeń

Ścibór: Ja w ogóle stoję na stanowisku, że im bardziej usztywniamy system, tym ludzie mają większą skłonność i chęć do jego obchodzenia. Przypomina się tutaj taka anegdota, zupełnie poza projektowa, ale jest na swój sposób ilustrująca, jak to Polak potrafi. Mój ojczym pracował w elektrociepłowni. I tam był taki człowiek, który był suwnicowym, dużą maszyną operował, zagrażał potencjalnie iluś osobom, gdyby coś się stało.

Było wszystko fajnie, na początku, jak on przychodził do pracy, on przychodził trzeźwy, a wychodził ledwo stojąc na nogach. I wszyscy się zastanawiali, jak on to robi. Jest kontrola na bramce wejściowej, i on na bramce nie wnosił żadnego alkoholu. Oczywiście elektrownia jest zamknięta, więc w związku z tym nie wychodzi w trakcie. Nie ma jak kupić tego alkoholu, nie podchodzi do płotu, bo był monitoring. Nie wychodzi ze stanowiska pracy, a jest wychodząc z pracy pijany.

Okazało się – to były czasy dawne – gdzie te mleko było sprzedawane w takich butelkach z tym kapslem, takim aluminiowym. Więc ten cwaniak sobie brał butelkę litrową mleka, połowę odlewał, dolewał tam połowę wódki. Takie Malibu sobie robił, przynosił sobie co rano bułki plus to mleko. Nikt nie zwrócił na to uwagi z ochrony, bo ma przecież przy sobie butelkę mleka zaplombowaną.  To jest przykład na to, jak człowiek potrafi obejść system. To jest dokładnie to, co mówisz, że jeżeli przesadzimy z taką kontrolą, to ludzie i tak znajdą jakieś obejście.

Praca zdalna i naruszenie zaufania

Ścibór: Natomiast ja powiem inaczej, to zaufanie musi działać w obie strony. To znaczy, jeżeli ja Ci ufam, to Ty też mi ufasz w drugą stronę. Jeżeli Ty to zaufanie naruszysz, to jest bardzo duży problem z odbudową tego zaufania. Zupełnie szczerze, ja osobiście mam bardzo duży problem wtedy z wejściem w interakcję z taką osobą. Dlatego trochę nie wierzę w to, że ona może pracować dalej prawidłowo.

Michał: Ja zwykle daję, jeszcze jedną, dwie szanse. Natomiast, jeśli ją naruszy, to wrócić jest ciężko.

Ścibór: Fajnie. Słuchaj, jakbyś chciał dać takie zalecenia, bo Twój kolega, który do tej pory nie zarządzał zdalnie, został zmuszony przez koronawirusa zarządzać zdalnie. Jakie byś mu dał, takie kilka zaleceń z Twojego doświadczenia?

Praca zdalna – zalecenia praktyka

Zalecenia Michała

Michał: Jeśli to jest praca koncepcyjna, to nie bać się robić przerw. Jeśli czujemy odpowiedzialność za zadanie, to nawet jeśli coś się zajmie w trakcie dnia na 2h, ale pomoże to nam poukładać w głowie, nawet jeżeli będzie to wspomniane przez Ciebie pieczenie ciasta, to upieczmy to, ale jednocześnie wykonajmy to zadanie, do którego zostaliśmy zobligowani, tak, żebyśmy byli w pełni rozliczeni.

Warto też sobie te przerwy robić, nie pracować jednym ciągiem. Warto też, żeby lider pomyślał o tym, żeby dać nam przestrzeń na te przerwy. Tak, że to nie jest tak, że jak ktoś pracuje zadaniowo, czy zdalnie, to znaczy, że możemy mu czas wypełnić w 120%, bo to nie o to chodzi. Dajmy mu tyle samo zadań ile, by miał w biurze. I nie bójmy się tego. Spróbujmy. Ja pamiętam takie przykłady pracy. Siedziałem sobie po środku jeziora, na łódce na Mazurach. Czekałem aż się zadanie moje skończy, aż skończę swoją pracę, żeby już rozpocząć ze znajomymi świętowanie weekendu. To dało mi ten komfort, że jednocześnie było dobre dla pracodawcy, a taką metodą win-win, mogliśmy współpracować.

Zalecenia Ścibora

Ścibór: Świetnie. No ja ze swojej strony, bym dodał tak, że jeżeli jesteś liderem, to nie przesadzaj z nadmierną ilością spotkań w danym dniu. Jeżeli pracownikowi 8h rozbijesz sześcioma spotkaniami, to on najwyżej będzie w stanie skupić się na czynnościach operacyjnych. Natomiast już na pewno nie na twórczych. W przypadku pracy twórczej tam, gdzie mówimy wszelkiego rodzaju twórcach, to trzeba pozwolić na te sloty 90-minutowe, na koncentrację. Uważam, że raczej powinno się poświęcać 1, góra 2 dni, powiedzmy połowę danego dnia, na różnego rodzaju spotkania. A resztę czasu zostawić na tą pracę twórczą, bo inaczej będzie trudno.

Oczywiście, zupełnie inna sytuacja będzie, jeśli ktoś będzie miał pracowników typu call center. Jądrem ich działalności jest to, żeby oni odpowiadali na telefony, na maile. Nie mówimy o takim charakterze pracy, mówimy o takim podejściu projektowym. Więc na to, bym zwrócił uwagę. Gdyby ktoś do mnie chciał się zwrócić o pomoc, jak zarządzać zdalnie budową domu, tego nie wiem. Natomiast w przypadku projektów, wszelkiego rodzaju twórczych czy blisko IT, to na pewno tutaj możemy podzielić się swoim doświadczeniem. Na koniec Michał, gdzie ewentualnie można Cię spotkać, gdyby ktoś chciał. Ja tylko dodam, że na pewno link do Twojego profilu LinkedIn będzie na stronie. Gdybyś jeszcze chciał coś dodać od siebie, to zapraszam.

Zakończenie

Michał: Tak, jeśli ktoś potrzebuje jakiegoś doradztwa, współpracy w zakresie pracy w metodykach zwinnych, wymiany doświadczenia w zakresie pracy zdalnej, zachęcam do kontaktu. Chyba LinkedIn będzie najlepszą formą.

Ścibór: Dziękuję Michał i wszystkim za uwagę. Mnie oczywiście można spotkać na stronie www.pragmatycznylider.pl. Zapraszam serdecznie do strony, do zapisu na newsletter. Będziecie mogli dzięki temu dostawać powiadomienia, no i oczywiście, do subskrypcji na kanale YouTube. Dziękuję Michał za uczestnictwo. Bardzo Ci dziękuję.

Michał: Dzięki, do usłyszenia.

Ścibór: Do usłyszenia.