Praca zdalna – redefinicja relacji pracownika i lidera

Redefinicja relacji pracownika i lidera

Jesteś w roli pracownika zespołu czy lidera? Jak Ci się pracuje zdalnie? Nic się nie zmieniło? Jest „po staremu”? Dziś rozmawiam z moim gościem o tym czy i jak zmienia się relacja lidera i jego zespołu, gdy pracujemy zdalnie.

Intro

Ścibór: Moim gościem dzisiaj ponownie jest Lidia Czarkowska. Psycholog biznesu, coach, mentor najwyższej kadry zarządzającej, zarządów, menedżerów, liderów. Przypomnę, że Lidia jest ponownie moim gościem. Była już w dwóch odcinkach. Jeden, gdzie koncentrowaliśmy się na aspektach psychofizycznych związanych z pracą wirtualną. Drugi, gdzie mówiliśmy o zarządzaniu sobą i swoją energią, również w kontekście takiej pracy. W dzisiejszym odcinku będziemy mówili o redefinicji relacji pracownika i lidera. Jest to podcast dla liderów, więc zapraszam serdecznie do uwagi. Lidia oddaję Ci głos.

Lidia: Bardzo dziękuję Ścibór za ponowne zaproszenie mnie. Dzisiaj będziemy mówić o liderach. Od 25 lat wspieram różne osoby, na różnych stanowiskach, właśnie w przechodzeniu przez zmianę. Czy to będzie sytuacja wyjątkowa, jaką teraz mamy w Polsce czy to jest po prostu codzienność zarządzania. I tak co 7-11 lat potrzebujemy dokonać głębokiej transformacji siebie. A takie krótkie transformacje, bieżące transformacje, to jest coś, do czego liderzy po prostu muszą przywyknąć, nie ma innej opcji. Także bardzo się cieszę na ten temat dzisiejszy.

Jak być lepszym liderem w warunkach pracy zdalnej?

Covid-19 minie, praca zdalna pozostanie

Ścibór: No właśnie, mamy taką dość specyficzną sytuację na świecie, akurat teraz koronawirus. Natomiast ja już w poprzednim odcinku mówiłem, że stawiam taką hipotezę, że jeżeli 2-3 miesiące popracujemy w taki sposób, to co najmniej kilka, kilkadziesiąt jak nie kilkaset firm przemyśli, że być może część pracy można w ten sposób wykonywać, że to jest dobre rozwiązanie, że być może zwiększy to efektywność u niektórych ludzi, o czym też mówiliśmy w odcinku o zarządzaniu sobą i swoją energią.

W związku z tym myślę, że warto pomyśleć o tym, jak być lepszym, skuteczniejszym liderem w takich warunkach, ponieważ na pewno w ciągu najbliższych lat ten charakter pracy będzie również występował na rynku i nie zniknie. Co możesz powiedzieć ze swoich doświadczeń na ten temat?

Trzy przekonania, które mogą doprowadzić do wypalenia pracownika

Lidia: Może nawiążę do tego, co powiedziałeś, że faktycznie czasy są trochę jednak inne niż to, co się działo jeszcze niedawno. Istnieją takie trzy błędne przekonania klasyczne, które mogą doprowadzić nas do syndromu przepracowania lub wypalenia, szczególnie w czasach niepewności. Jak mówię przekonania klasyczne nie mam na myśli ani starożytności, ani renesansu, tylko mam na myśli XX w., gdzie te przekonania się sprawdzały.

  • Pierwsze przekonanie mówi, że wystarczy wszystko zaplanować, żeby osiągnąć cele. I to już jest nieprawda. W tej chwili wiele firm świadomie odchodzi od zarządzania przez cele na rzecz zarządzania przez wartości. Albo jeszcze bardziej elastycznych form, w ogóle design thinking.
  • Drugie przekonanie klasyczne, które na czas obecny jest już niewłaściwe, to jest to, że jak się wszystko przyspieszy, to się ze wszystkim zdąży. No też przekroczyliśmy pewne granice tempa działania, już wiemy, że multitasking nam nie służy, że robienie wszystkiego szybciej może spowodować w tym momencie więcej błędów, pomyłek niż korzyści. I tak naprawdę spowolnienie, zatrzymanie się i spojrzenie z perspektywy na to, co robimy, daje większe szanse na znalezienie rozwiązania skutecznego.
  • Trzecie błędne przekonanie jest takie, że jak się będzie bardzo zajętym, to się będzie kimś bardzo ważnym. To jest tak, że nawet w latach 90. Harvard Business Review zrobił takie badania, że ludzie pozorują swoją zajętość. Np. idąc gdziekolwiek do biura, nawet do tzw. przysłowiowej toalety. Oni biorą pod pachę teczkę, przyspieszają krok, wbijają wzrok przed siebie. Ma to pokazać jak niezwykle intensywnie są zaangażowani w swoją pracę. W tej chwili wiemy i najwyższa kadra menedżerska wie, że pierwsze awanse faktycznie można zyskać robiąc więcej, i więcej niż pozostali, ale te najwyższe awanse robi się wtedy, kiedy potrafisz robić naprawdę mniej, ale dużo mądrzej.

Zderzenie szefa i pracownika w praktyce

Ścibór: Wiesz, nie wiedziałem szczerze mówiąc o tych trzech błędach, które wymieniłaś. Natomiast one mam dwie rewelacyjne anegdoty. Jeśli chodzi o to takie myślenie, że będę robił więcej, to też jest zgodne z takim mitem, który można przeczytać w zakresie projektów IT. Ja mam największe doświadczenie w IT, taki autor Pressmann opisał mit menedżera.

Autor tam opisuje jeden taki mit. Mówi, że jeżeli projekt jest opóźniony, to nie ma problemu, zatrudnimy więcej pracowników i na pewno nadgonimy. Ten mit jest nazywany mitem mongolskiej hordy. On był bardzo dobry w stepach Kaukazu, jak tam trzeba było daną wioskę końmi zadeptać. Natomiast to się zupełnie nie sprawdza, w szczególności w projektach IT. Natomiast, niestety jest taka pokusa u części menedżerów, że no mamy takie projekty, to gonimy, gonimy, gonimy, zatrudniamy i … To jest bardzo zgodne z tym, przyśpieszamy, zdążymy, i tak dalej, i tak dalej.

Natomiast o tej zajętości, to z kolei takie miałem doświadczenie w swoim życiu. W pewnej organizacji, bardzo dużej, było takie biuro wsparcia prawnego, trzyosobowe. Ponieważ to była duża organizacja, zatrudniająca 3-4 tysiące osób, w związku z tym zajętość tego biura, była uzależniona od potrzeb. Jeżeli w danej sytuacji były potrzeby, no to oczywiście oni być może byli zajęci nawet pod korek z nadgodzinami. Były takie sytuacje, gdzie oni po prostu czytali sobie gazety prawne, zapoznawali się z tym, co na świecie. Taki czas na rozwój pracownika.

Przyszła tam w pewnym momencie nowa szefowa, bo chyba nie można w tym wypadku nazwać tej osoby liderką. Miała taką potrzebę, by każdy cały czas pracował. To jest to, co powiedziałaś, że im bardziej jestem zapracowany to znaczy, że jestem bardziej wartościowym pracownikiem. Doprowadziła do sytuacji takiej, że mój kolega, który mi to opowiadał, stamtąd się zwolnił. Mówił, że były sytuacje wiele razy, kiedy on naprawdę nie miał co robić. Szefowa z kolei przychodziła, co chwilę i sprawdzała czy on pracuje.

Mówił, że dochodził do takiej sytuacji zupełnie kuriozalnej, gdzie opracowywał na komputerze pewną uchwałę, nazwijmy to, prawną, drukował ją. Po czym na kartce papieru poprawki sobie robił, kasował ją na ekranie i przepisywał z kartki papieru, po to, żeby nie zwariować. No oczywiście doprowadziło to do zwolnienia.

Ja znam z życia codziennego takie sytuacje. One doprowadzają z mojego punktu widzenia do potwornej frustracji u pracowników. Może to się skończyć tak, jak mój kolega, że się zwalnia. Domniemam, że może się tak skończyć, że ktoś będzie miał pewne swoje problemy psychiczne. Przede wszystkim z punktu widzenia lidera, to jest właściwie żadna efektywność takiego pracownika.  Jak sobie z tym poradzić w takim razie? No bo powiedziałaś, że te błędy już wiemy, że są, to czy są jakieś zalecenia, co powinno się robić?

Pedant, czy chodzący chaos?

Lidia: No to, co powiedziałeś, te anegdoty, pięknie pokazują dwie ścieżki pracownika, które wybierają. Albo ścieżkę robota pedanta, albo ścieżkę chodzącego chaosu, stosownie do indywidualnych różnic. Niektórzy próbują uporządkować sobie wszystko w Outlooku albo w kalendarzu jakimkolwiek innym. Po prostu według grafiku, idą minuta po minucie. Po czym się strasznie frustrują. Rzeczywistość każe im te plany modyfikować, przepisywać, przekładać na jutro, na za tydzień, na za miesiąc.

Ci, którzy odpuścili sobie planowanie, po prostu latają, gaszą pożary, nie wiedzą, co będzie, ale wiedzą, że coś wybuchnie, zostawiają to, co robią niedokończone, lecą jak…. , gdzie indziej. I po prostu w obu przypadkach nie tylko nie ma poczucia sensu, ale też nie ma poczucia wpływu tak naprawdę. I tak jak pytasz o remedia, to są takie dwa fundamentalne remedia. Takie, żeby ludzi zapraszać do tego sensu, który będą mogli z nami podzielać, albo żeby mogli z nami go konstruować, współtworzyć, czyli po co  tak naprawdę robimy to, co robimy, to jest poczucie sensu. A poczucie wpływu, poczucie sprawstwa to jest możliwość modyfikacji tej rzeczywistości. Czyli to, że moje znaczenie, moje działanie będzie miało też znaczenie na cały proces.

Jakie wyzwania będą czekały pracownika w pracy zdalnej?

Ścibór: Fajnie, bardzo Ci dziękuję. Dobrze, to w takim razie, jako lider, jakie według Ciebie wyzwania nas będą czekały w najbliższym czasie. Zakładając, że w tej chwili mówimy przede wszystkim o tej pracy wirtualnej, pracy zdalnej? Te trzy błędy, które powiedziałaś, one mogą występować niezależnie od tego czy jest to praca w biurze, czy zdalna. Czy są jakieś rzeczy, na które warto zwrócić uwagę przy tej pracy wirtualnej?

Lidia: Wiesz, nie wiem czy to jest specyfika dla pracy wirtualnej, ale widzę, że wyostrzeniu ulegają problemy, z jakimi liderzy i tak sobie muszą radzić w codzienności. Są takie trzy mechanizmy, które utrudniają nam skuteczne działanie w czasie przeznaczonym na to działanie.

Nadambicja, myślenie życzeniowe i perfekcjonizm

  • Pierwszy mechanizm to jest trochę nadambicja, próba zrobienia zbyt wielu zadań, zbyt wielu rzeczy na raz. To oczywiście mechanizm wewnętrzny w nas, skłania nas do refleksji skąd to się bierze, prawda. Bardzo często pod spodem będzie strach, że się okażemy niewystarczający, albo ktoś inny nas prześcignie, albo, że stracimy coś. Więc pierwszym mechanizmem, który może być dla nas takim wyzwaniem jest przyglądanie się swojej ambicji. Czy ona jest zdrowa, czy nas mobilizuje, czy daje energię do działania. Czy też zaczyna być już trochę przesadna, nadmiarowa i powoduje chaos w nas i dookoła nas.
  • Drugim mechanizmem będzie trochę myślenie życzeniowe, takie błędne założenia względem siebie i innych. Tutaj bardzo często tak jest, że liderzy na sesjach coachingowych albo w czasie takich zebrań czy spotkań. Kiedy prowadzę całe team zarządzający, trochę marudzą, trochę narzekają, czyli coś, co nie jest dla nich typowym zachowaniem. I to marudzenie brzmi:
    • „Dlaczego moi ludzie nie są tacy jak ja?”;
    • „Dlaczego nie są proaktywni?”;
    • „A dlaczego nie myślą, jak coś zrobić?”;
    • „Dlaczego szukają powodów na zewnątrz siebie?”;
    • „Dlaczego przychodzą z problemem a nie z pomysłem, jak coś zrobić?”.
    • Ja im wtedy odpowiadam: „No, dlatego Ty jesteś tu a oni są tam”. Więc czasami nawet, jak myślisz konstruktywnie i pozytywnie, i starasz się działać w sposób sensowny i taką samą ramę nakładasz na inne osoby, możesz się rozczarować. Więc wtedy jest pytanie, jak wspierać swoich współpracowników w takim konstruktywnym czy pozytywnym widzeniu rzeczywistości, a nie złościć się, że nie przychodzi to z automatu.
  • I trzeci mechanizm, no to też oczywiście kwestia indywidualnych preferencji, predyspozycji. Będzie nadmierne, przesadne stawianie sobie wysoko poprzeczki, czyli taki hiper niezdrowy perfekcjonizm. No i on też oczywiście wiadomo, że paraliżuje działanie w normalnych warunkach cyzelowanie, sprawdzanie, poprawianie, korygowanie, ulepszanie. Może sparaliżować działanie. W sensie lepiej zrobić 80% dobrze, ale już, niż np. 100% za 3 miesiące. Szczególnie w czasie, kiedy mamy takie wirtualne wyzwania, jakie mamy teraz.

Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności na pracownika

Ścibór: Jasne. W poprzednim odcinku, gdzie mówiliśmy o zarządzaniu sobą i swoją energią nadmieniłem, że ja np. pracując z zespołami, oczywiście w zależności od charakteru zespołu, starałem się wyznaczyć pewne fragmenty dnia na pewne czynności po to, żebyśmy wspólnie wiedzieli, kiedy możemy sobie wzajemnie przeszkadzać, tak.

Oczywiście, kiedy pracujemy na miejscu, w biurze, nazwijmy to wchodząc do pokoju widzimy czy ktoś jest bardzo intensywnie zajęty, czy nie. Natomiast, w przypadku pracy zdalnej i tej łatwości przeszkadzania, no bo mogę napisać maila, mogę zadzwonić, mogę zadzwonić, na którymś z komunikatorów internetowych, tego nie ma. To w takim razie lider, czy powinien wyznaczać pewien taki harmonogram dnia dla swoich zespołów, gdzie możemy sobie przeszkadzać, nie możemy sobie przeszkadzać. Jakie są Twoje doświadczenia?

Adekwatny harmonogram pracownika

Lidia: To tutaj sięgamy tematu, który znowu jest bardzo ważny dla wielu liderów, czyli kwestia delegowania uprawnień i odpowiedzialności, i też kwestia delegowania kaskadą swojej dostępności na różne grupy swoich podwładnych. Tak, jak mówisz, dobrze, by było stworzyć harmonogram dnia, który polega na tym, że dajesz pracownikom możliwość bezpośredniego dostępu do Ciebie, ale w sposób, który nie zakłóca Twojego myślenia strategicznego czy kreatywnego.

To oczywiście zależy od branży. Od tego czy pracujesz w jednej strefie czasowej, czy z wirtualnym zespołem współpracujesz z USA albo z Indiami. To oczywiście to jest też kwestia czysto zegarów na planecie Ziemia różnie ustawionych. Zasadniczo w takich firmach, które dużo myślą kreatywnie i ich pracownicy też potrzebują pracy kreatywnej, dobrą praktyką jest zrobić sobie takie 2 sloty czasowe na komunikację wewnętrzną.

Komunikację intensywną, po pół godziny, np. między godziną 9.30 a 10.00. Czyli już po tym pierwszym takim rozruchu. Ludzie troszeczkę zobaczyli, co się wydarza, troszeczkę ogarnęli, co mają do zrobienia dzisiaj. Krótkie review na czym się koncentrujemy, tak.

I drugi taki slot czasowy, nie na sam koniec pracy, tylko tak na 2 h przed końcem dnia pracy. Jeszcze będzie bufor czasowy na szybką i skuteczną interwencję, czyli np. 14.00 do 14.30. I tak ludzie są po obiedzie, i tak trawią. Może to jest dobry moment na takie krótkie przeglądanie tego, co ważne i aktualne.

Priorytet osób z naszego otoczenia

Natomiast jeżeli chodzi o to delegowanie i kaskadowanie zadań do pracownika. Może to nie zabrzmi dobrze, ale dobrze, żeby lider miał w głowie kategorie osób, które mają do niego dostęp. I tutaj z wielu książek związanych z efektywnością osobistą, można zobaczyć taką kaskadę. Są osoby w naszym otoczeniu, które powinny mieć priorytet A, B, C, no i niestety też jest grupa VUP.

Jeżeli wiemy kim są VIP-y, no to VUP to jest Very Unimportant Person. Te osoby, które wpiszemy do kategorii VUP, oczywiście z całym szacunkiem, ale to są osoby, które zasadniczo w danym obszarze czasu, doby, zadań, nie mogą nic wnieść ani nic dostać od nas sensownego.

Natomiast osoby VUP nie wpuszczamy w te sloty czasowe, kiedy potrzebujemy być skoncentrowani i efektywni. Możemy mieć ustawioną informację: „Oddzwonię do Ciebie wieczorem”, no albo „Porozmawiamy w sobotę”, w zależności od naszych potrzeb. Natomiast dobrze jest wiedzieć, kto jest w kategorii VUP. Czyli która zasadniczo odrywa nas od pracy i też nic nie może od nas dostać sensownego, ani nam niczego wnieść.

Grypy A, B, C

Natomiast jeżeli chodzi o kategorię A, B i C. W kategorii A, idealnie, jeżeli jest 1, maksymalnie 2 osoby na planecie Ziemia. U mnie, z wielkim szacunkiem, nawet tzw. zwierzchnicy, chociaż prowadzę własną firmę, ale współpracuję z uczelniami, współpracuję z dużymi podmiotami. Nawet moi duzi klienci czy zleceniodawcy nie są w kategorii A. Są w kategorii B.

  • W kategorii A są moje dzieci i mój mąż, i moja mama. Tyle. I to są osoby, które mają do mnie, w zasadzie możliwość wysyłania komunikatu zawsze. Choć moje dzieci już wiedzą, że jeżeli prowadzę zajęcia albo jestem w procesach coachingowych, to najszybszą metodą jest wysłanie mi SMS-a, bo połączenia nie odbiorę. Czyli jest kategoria A, i te osoby mają do mnie kontakt zawsze.
  • W kategorii B są kluczowe dla mnie osoby. Nie jest dobrze, żeby włożyć każdego pracownika do kategorii B, ponieważ będziesz strasznie zajęty.
  • Większość podwładnych powinna być w kategorii C, tak.

Kategoria B to są istotne osoby, jeżeli kaskadujesz swoje zarządzanie, bo np. masz pod sobą 300 osób albo 1000, to tutaj powinno być 5 osób, które są w kategorii B, i których czynisz odpowiedzialnymi za pewne procesy czy projekty. One są filtrem, buforem pomiędzy całą grupą pracowników a Tobą. Więc to są osoby, które mają strategiczne istotne dla Ciebie znaczenie. No i kategoria C, czyli większość ludzi, z którymi współpracujesz, i tutaj dobrze jest mieć wyznaczone dyżury dla tych osób, czyli konkretne dni swojej dostępności.

Praca koncepcyjna i jej przerywanie przez pracownika

Ścibór: Ja rozumiem, że ja jako lider powinienem również pomóc pracownikom w organizacji dnia pracy. Zatem mogę tą teorię, którą przed chwilą przedstawiłaś, zaprezentować. Ale też powinienem powiedzieć. „OK, to jest też czas, kiedy ja oczekuję tego, żebyś był dla mnie dostępny, ponieważ będę chciał Cię o coś odpytać, natomiast tutaj masz czas na pracę twórczą”. Ja jeszcze raz podkreślam, odnoszę się głównie do pracy twórczej. To były zespoły, z którymi ja miałem najwięcej do czynienia.

W moim przekonaniu w ogóle z tą pracą zdalną, to właśnie przy tej pracy twórczej będą spore wyzwania. No, bo jeżeli ktoś jest pracownikiem call center, to zakładając, że on ma odpowiednie warunki w domu, myślę, że tutaj jego charakter pracy się jakoś dramatycznie nie zmieni. To jest moja hipoteza oczywiście, być może, któryś z Widzów czy Słuchaczy, tutaj, będzie chciał się na ten temat wypowiedzieć.

Natomiast przy pracy takiej twórczej, przy pracy programistów, przy pracy autorów książek. Wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z tymi, tak, jak w poprzedniej naszej rozmowie mówiliśmy, tymi slotami 90-minutowymi. Wtedy ja nie mogę temu mojemu pracownikowi, co rusz wrzucać tego check-inu, jak to się mówi, co chwilę pytając. „Co robisz?”, dlatego że przerwę mu ten proces, tak?

Odmienność pracownika

Lidia: I tutaj też się podzielę takim doświadczeniem. Konsultowałam kiedyś, właśnie, wewnętrzną komunikację w firmie, gdzie był duży dział informatyczny. Oczywiście też były działy logistyki, działy sprzedaży, działy wsparcia bieżącego.

Jeżeli mamy pracownika na call center tak, jak powiedziałeś, albo na help desku, to w tym momencie jego praca, istota jego pracy polega na byciu dostępnym i na szybkim reagowaniu. I wtedy to jest zupełnie coś innego. Wtedy tutaj ta osoba po prostu pracuje będąc na słuchawce, tak, i będąc w szybkiej reakcji. Natomiast jeżeli masz te działy informatyków, to tutaj też, akurat ta organizacja, umówiła się na te 2 sloty komunikacji wewnętrznej. Były to 9.30 i 14.30, gdzie każdy z każdym mógł przegadać bieżące wyzwania przy projektach.

Natomiast przy pozostałych okresach, oni też wyznaczali osobę dyżurną danego dnia, która zbierała napływające zapytania czy potrzeby, i po prostu, w momencie jak czy była przerwa w tej pracy intelektualnej czy po prostu była dostępność pozostałych osób, to przekazywała im, ale nie przerywała w trakcie te pojawiające się na bieżąco zapotrzebowania.

Jakie umiejętności powinien wzmacniać lider, by efektywnie zarządzać wirtualnymi zespołami

Ścibór: Fajnie. Powiedz w takim razie jakie cechy, umiejętności powinien w dzisiejszych czasach powinien lider wzmacniać u siebie. Tak by być bardziej efektywnym w zarządzaniu wirtualnymi zespołami i by lepiej rozumieć pracownika?

Lidia: To też będzie dotyczyło wirtualnych zespołów i działań w XXI w. Kiedy zaczynałam pracę jako trener w biznesie, dawno, dawno temu, to była moda np. na szkolenia z asertywności, albo z negocjacji, albo z rozwiązywania konfliktów. Teraz widać, że jest wielkie zapotrzebowanie na wspieranie ludzi w rozwoju tzw. odporności psychicznej i rezyliencji (Mental Toughness). To jest taka kompetencja, którą kiedyś uczono w zasadzie wojskowych, służby specjalne, osoby działające w bardzo kryzysowych sytuacjach. Teraz okazuje się to konieczne dla ludzi mających wpływ na inne osoby, dla liderów, dla przywódców, dla menedżerów. Odporność psychiczna i rezyliencja.

Ścibór: Świetnie. Bardzo Ci dziękuję, Lidia. Czy na koniec jeszcze jakieś 2-3 zdania chciałabyś w tym zagadnieniu powiedzieć?

Odporność psychiczna pracownika

Lidia: Oczywiście osoby chętne mogą sobie zobaczyć, czym ta odporność jest. Ja tylko powiem, że w modelu odporności psychicznej, w klasycznym modelu, tam, gdzie mamy ten model pochodzący od prof. Petera Clough`a i Strycharczyka, są 4 aspekty: 1 – Control, czyli kontrola, 2 – Commitment, czyli zaangażowanie, 3 – Challenge, czyli radzenie sobie z wyzwaniami, 4 –  Confidence – poczucie pewności siebie w działaniu i w relacji interpersonalnych.

Ścibór: Czy ja dobrze kojarzę, że to, o czym teraz mówisz, to jest to, co mierzy ten test MTQ48?

Lidia: Tak, m.in. można odwołać się do tego testu, można sobie zrobić diagnozę własnego poziomu odporności psychicznej. Jak każde narzędzie, ten test, pomaga nam oszacować punkt startu. Natomiast tutaj trening albo indywidualny, albo po prostu warsztaty z tego obszaru, pomagają łapać narzędzia, które każdego człowieka potrafią wyposażyć w umiejętności i kompetencje, żeby lepiej sobie radzić w tych obszarach, więc niezależnie, jaki mamy punkt startu, co nam wyjdzie z testu,  jesteśmy w stanie rozwinąć każdy z tych aspektów.

Ścibór: To dobra wiadomość w takim razie zarówno dla pracownika jak i lidera. Lidia, czy jeszcze chciałabyś dodać w zakresie redefinicji relacji pracownik-lider?

Lidia: Myślę, że jeśli pojawią się jakieś pytania, to możemy reagować po fakcie.

Ścibór: Tak, z pewnością stworzymy taką możliwość kontaktu z nami. Na pewno będą komentarze na YouTube, będziemy się starali na nie odpowiadać, a jeżeli się pojawią się konkretne prośby, to być może nagramy kolejny odcinek. Lidia, bardzo Ci dziękuję za to kolejne spotkanie ze mną, wirtualne dodajmy. W tym odcinku rozmawialiśmy o redefinicji relacji pracownik-lider. Jeżeli ktoś, by chciał się z Tobą skontaktować, proszę powiedz, w jaki sposób i w czym możesz pomóc?

Lidia: Dane kontaktowe są dostępne na stronie www.lidiaczarkowska.pl  i w kontekście dzisiejszego tematu, ja też zachęcam do zobaczenia, w jaki sposób korzystać z mocy emocji, konstruktywnie, bo m.in. prowadzę warsztaty z aikido emocjonalnego. To nie jest praca fizyczna, tylko to jest praca wewnętrzna, jak przekuć swoje emocje w coś, co nas konstruktywnie wzmocni a nie będzie powodowało wyczerpania, czy też destrukcji.

Ścibór: Bardzo Ci dziękuję. Jeśli ktoś chce znaleźć kontakt do mnie, poza tym kanałem Virtual Leader, również można wejść na stronę www.pragmatycznylider.pl. Zapraszam do kontaktu i korzystania z moich doświadczeń. Bardzo dziękuję wszystkim Słuchaczom i Widzom. Do usłyszenia.

Lidia: Ja bardzo dziękuję za zaproszenie. Dziękuję.

O autorze

Ścibór

Ścibór

Jestem doktorem nauk matematycznych, zawsze łączącym świat nauki, biznesu i dydaktyki. Posiadam wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu, IT i nauce. Wykorzystuję unikalne połączenie moich doświadczeń i pomagam innym. Pracuję jako konsultant, trener, mentor oraz coach.

Subscribe
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments